一些研究，有2\/3的交易是失败的……
戴凯宁：是的。失败率的确很高。
王卫东：原因可能有很多，可能是整合可能是尽职调查。既然这么多失败的交易，为什么人们还要继续做呢？
戴凯宁：这是个好问题。做并购交易的原因各种各样，第一应该是保持增长。联想就是这样，他们在国内市场面临很大的竞争和挑战。一些电信公司也在寻求海外市场的发展，因为国内市场的竞争十分激烈。尽管他们在国内的业务还在增长，但态势并不是那么好。如果想要更好、更大幅度的增长，你可能就会考虑去海外市场发展。第二是获取技术，这在联想的交易中也有体现。第三就是收购全球知名的品牌，这在联想的交易中表现的尤为明显，海尔想要收购美泰也是这个原因居多。因为要自己去建立一个全球知名的品牌是十分困难的，在依靠内部增长的基础上收购一个知名品牌要比一年一年的去扩大品牌的知名度容易得多。
王卫东：您提到的后面两个原因，联想的杨元庆先生也提到这是联想收购IBM个人电脑业务的两个主要原因。但是有人却认为联想通过这个交易并不能够得到什么更好的技术，因为个人电脑已经商品化了……
戴凯宁：是的。尽管如此，但是比如在手提电脑的领域，IBM的笔记本电脑是被公认的在品质上更为优越。他们在美国的研发部门确实非常优秀，联想这次也将这个研发部门收购进来了。虽然电脑并非高端技术，但这仍然是一种技术。
王卫东：那么在品牌方面，联想只能使用IBM的品牌五年的时间，即使它能得到一些……
戴凯宁：五年对于个人电脑来说是一个相当长的时间了。许多人在五年的时间里都会更换一次甚至数次电脑。另外还有一个联想非常想进入的市场，就是利润很高的公司电脑市场。例如美林银行所有的台式和手提电脑都是IBM的，我们在全球有5万员工，而且每隔两到三年就会更换。所以一个大公司就意味着很大的销售额。并且在这个交易之前，IBM是以其良好的产品质量和售后服务赢得信誉的，相比较而言联想在这些方面是不太被人了解的。在这五年的时间里，如果联想能够向美林这样的大公司证明他们的产品和服务与IBM的没什么两样，那么这五年对于联想来说就是一个绝好的机会来赢得跨国大公司客户的订单。
王卫东：您认为这对于联想来说是个挑战吗？
戴凯宁：这当然是有可能的。
王卫东：人们信任IBM不表示他们会相信联想……
戴凯宁：所以他们需要这五年的时间来争取客户们的信任。
王卫东：您做过许多跨国并购交易，我相信您一定很清楚中国企业在海外并购中所面临的挑战和困难，您认为他们所面临的比较重大的挑战是什么？
戴凯宁：当然，就像我前面提到的，我认为管理文化是主要的挑战。大多数的中国企业都是一直在中国国内的市场上开展业务的，在同一个时区使用同一种语言，但是一旦到了国际市场，就像联想一样，一旦完成了对IBM个人电脑业务的收购，他一下子就要面对100多个国家的市场、跨越12个时区，可想而知管理文化上的挑战是很大的，因为世界各地的业务惯例是不同的，员工的期待值是不同的，一些事情在中国比较容易，但在美国和欧洲就会比较困难。比如你在中国和法国的两个同等级别的员工，他们的工作相同，既然在同一个公司那么他们的薪水理应相同，但显然目前来说两边在薪资福利上相差甚远，员工的态度和积极性也不一样。但是我觉得高级管理层面临的工作是最难的，因为他们突然之间从一个时区一种语言的工作环境进入到了一个几乎要24小时工作的状态，因为在世界的其他地方不同时区的办公室总是在上班的。这种状态如果只是在做一个并购交易的期间，只有那半年的时间是24小时的随时准备开会工作尚且可以接受，但是当你意识到这种状态就是你未来的生活，你就不会觉得有趣了。薪水的提升也不能完全弥补这个问题，因为你得付出很多来了解对方的管理模式，融入国际化的运作中。所以我觉得管理是最大的挑战。另外就是许多人都对联想的信誉抱有怀疑，联想是否能向那些大公司证明它的产品质量、售后服务的能力。你知道IBM的售后服务是很完善的，他最大的竞争对手戴尔公司的售后服务就没有这么优秀。而且像美林这样的大公司对价钱其实不那么敏感，他们更重视供应商的服务质量和可靠程度。IBM的可信程度是被许多大公司认可的，而联想必须也要赢得这样的认可。
王卫东：那么中国公司应该怎么做呢？先说文化的问题。我们知道GE公司在并购中从不为文化问题烦恼，因为他自己的文化足够强大和鲜明，他收购别的公司之后一定是沿用自己的公司文化。中国公司能这么做吗？
戴凯宁：当然你可以尝试这么做，不过要将中国公司的文化全部强加给一个美国公司，这是非常难的，即使是中国最强大最好的公司也不能轻易这么做，因为你毕竟要考虑目标公司的员工为你带来的个