我在这里提出一个问题：高质量的产品是不是就一定能够成功？我们都说应该生产高质量的产品，既然这样，那么高质量产品应该能让我们获得成功，但事实上仅仅靠产品本身是不够的，还需要其他方面的支撑。有时候产品本身可能不太好，但是有可能在市场上满足了客户的需要，这就取决于客户怎么看待这个产品了。有很多人说中国企业比较喜欢模仿别人，创新能力很弱。但是实际上很多中国企业都非常具有创新力，因为他们能够满足市场上的需求。创新的目的是什么呢？就是为了满足市场上客户的需求，提供价值。
给大家举个例子，可能会有点牵强附会，但是可能会说明一些问题。
有一位教授来自非洲的加纳，不久前他所在的村子刚刚有人开始用手机，以前村子里根本不能用，因为没有信号。教授一共有9个姐妹，他们都没有受过什么教育，但有一次教授回家，他的姐妹要求他下一次回家的时候带几部手机回去。教授说：“买回来也没用啊，没有信号啊？”但是教授的姐妹说：“手机不能用也没有关系，但是要有。”
大家觉得这是为什么？因为在教授所在的那个地方，手机变成了身份的象征，大家看到那些人手上拿着手机貌似在打电话，其实是没有信号的。但是在那里，买了手机不能用也没有关系，重要的是要拥有手机。所以客户的呼声非常重要，你的产品质量并不是最重要的，只要你的产品能够满足客户的感知、价值需要就可以了。你要把产品的价值充分地与客户进行沟通。我想问大家，有多少人买了人寿保险？为什么要买人寿保险？如果要是有意外发生的话，保险公司赔付给谁？受益人是谁？有一位女士说，如果有意外发生，保险赔付的受益人是她的女儿。但是保险公司卖保单给你的时候会说，现在你有了死亡的益处了，有的时候保险公司甚至会说你拿到了双倍的死亡益处。这是什么意思？人不能死两次，看来保险公司进行沟通的时候，一点都不具备创新力，因为你死的时候最终考虑的是你的受益人。所以保险公司提供的其实并不是死亡益处，因为对你而言，你死了以后并没有办法得到益处。
所以你给客户提供一个产品，你在市场上应该怎么跟客户沟通？怎么样让客户知道你提供的价值所在？如果公司把太多的注意力放在研发上，就会忽略很多的呼声，比如客户的呼声、公司战略和愿景的呼声，还有公司供应链的呼声，尤其是财务的呼声。有的时候公司之所以不挣钱，是因为财务数字调整的问题，研发人员却会说一定要开发，我们的技术非常好。有的时候公司还会忽略员工的呼声，实际上员工中的一些人知道产品不行，但是因为公司没有去倾听他们的呼声，而把重点放在了研发上，研发有压倒一切的优势，最后生产出来的产品拿到市场上卖，自然就会失败。
所以我在这里想说的是，研发当然要做，但是要做的工作不仅仅是研发。企业的创新管理能力是企业研发中最后有利可图的动力，到底什么是创新管理能力呢？就是一个企业能够为客户提供有说服力的解决方案的能力，这个能力不仅仅研发部门需要，整个公司也需要有这样的能力。
比如朱保国先生有一篇文章中说，他每年见到手下的经理都会问创新的问题，有一次销售经理跑过来，把今年的销售计划拿给他看，跟去年一模一样，他说销售也需要新的战略。销售经理就问：“我应该怎么做呢？”朱保国先生说：“今年的市场跟去年的市场肯定是不一样的。”所以不仅仅是研发部门需要创新，所有的组织部门都要有创新的能力，比如市场、业务、营销部门等，都需要创新。但所有这一切都要符合一个原则，那就是“以客户为中心，以市场为导向”。
我们可以通过一些模型来了解一下企业的研发和创新能力怎么样。研发支出很高的公司，一般来说会以技术为导向进行很多创新，至于创新有多少能够满足客户的需求就很难说。创新管理能力非常强的公司会有很多的创新，但是创新之后的应用，很难和其他公司提供的产品产生差异化，很难为市场上的客户提供一个额外的价值。
我们希望公司能够成为出类拔萃的那种企业，这种企业需要有研发能力，也有非常强的创新管理能力，研发支出和创新管理能力两者结合，才能够带来商业上最终的成功。如果说研发非常重要，那么企业怎么样发展创新管理能力？
接下来我会强调创新管理能力的一个模型和一套流程。
这里有三个原则，我们称之为研发逻辑。第一，这个逻辑的第一个原则是对客户的了解会成为驱动公司成功的主要原因；第二，企业生产和出售的是解决方案而不是产品；第三，客户会认为功能上、流程上、关系上的好处和价值对客户来说是一样的。所以如果要进行创新，要发展创新管理能力，就要给客户提供解决方案。例如我是花旗银行的一个客户，后来从香港搬到上海了，于是给香港银行写了一封信，说我的信用卡要在上海这边用。一个月之后花旗银行给我发了一封信，首先说非常感谢我给他们带去的业务，我在过去的六七年中一直是花旗银行非常好的客户，但