和提供的解决方案能力有多强？
对研究结果进行评估的时候，绩效评估多数是经过市场获得的，而不是依据他们研发出多少个专利权而定的。评估包括了研发公司的研发战略和业务战略统一性；还有一个重要的因素是这两种类型的公司在领导力上的差别。高绩效型的公司领导有创新力的愿景，这些领导在公司建立了一个非常良好的环境，从而确保公司的创新最后变成市场上对客户非常具有说服力的解决方案。
微软做了一次针对中国289家国企的研究，研究目的在于分析这些公司所推出来的产品，成功和不成功的差别在哪儿。研究得出的结论和在美国所做的调查结果并没有什么差别，比如其中原因包括：第一，新的产品构想有多少是以市场为导向；第二，新产品开发流程是否高效；第三，在生产推动新产品的时候，市场的信息在新产品开发过程中有没有用到，用到多少？第四，在新产品开发过程中，市场研发、工程部、营销部的合作效果如何？
很多公司的市场研发部、营销部、业务部门经常互相攻击，有的时候甚至忘了同是一家公司的部门。如果公司能够更有效地管理各个不同的职能部门，并做好各不同部门之间的沟通的话，在市场上成功的概率也相对较大。做得不好的国企，失败的原因也是基于此。比如国企往往在新产品开发、流程、质量、研发方面的管理不理想，研发和市场之间的界面接轨也有问题。研究结果显示，公司成功与否，最关键的不是投资上花了多少钱，而在于管理有没有到位。
我们做过针对广东省227家电子企业的调查，当时的研究目的是想了解一下在中国的企业中做渐进式的创新或者是其他方式的创新，效果如何。这个研究结果非常有意思，涉及了一些因素，比如公司的研发占了销售额的多少份额，公司的资源是多少等。本身这些与企业成功与否有很大的关系，一旦你开始考虑管理方面的因素，就会发现刚才我所说的资源等因素将不再重要。所以我们可以看到，对于广东省电子产品这个行业来说，企业成功与否取决的因素也是管理方面，而不是研发的相关条件。
这个研究结果，和美国一家咨询公司所做的针对美国公司的咨询研究结果没有什么太大的差别。比如博思艾伦咨询公司对不同行业中的1000家公司做了研究，根据他们的研究结果，一个公司研发的增长、获利能力、股东收益如何与我们在中国所作的这次研究没有太大的差别。我们由此可以得出这样的结论：研发确实非常重要，但是想要把研发最终转化为企业推出来的产品在市场上获得成功的话，还有其他比研发更重要的因素。所以一个公司要创新的话，首先需要研发，但是同时还需要创新管理能力，两者结合起来，才能使公司走向成功。如果一个公司把重点全部放在研发上，就会忽略新产品上市中的其他因素，比如有可能变得太以技术为导向。有很多产品在技术上很优秀，但是在市场上却做不成功，这些例子我想大家知道很多。