但我们所需要的这些管理者必须是脚踏实地的，通过业绩证实自己能够获得提升的那些人。
问：谢谢教授给我这个提问的机会，我想知道的是管理执行的一些问题。我在一位节目中听过一位台湾的专家分析企业的任务或者是战略执行力方面的问题。中国有一个很大的特点，就是从执行到最后完成执行时，和最初的战略比基本上是面目全非的，把任务执行完了就算是成功了。但是我想问一下教授是不是认同这个观点。第二，如果教授不认同这个观点，那对于中国的企业来说，大家这种“再看”的情况应该怎么改变？
答：我也非常赞同你的观点，就像是先开火再瞄准一样。所以有的时候不仅仅是思考之后再行动，有的时候是行动之后再思考，因为有的时候是准备、开火、再瞄准。所以事实上这也是一个反复的、持续不断的过程。当然你还必须得避免另外两个问题，在这种非常散漫、漫无目的的战略中，没有目标，盲目去开火；另外一个就是战略规划，就是说你不断地去瞄准、瞄准、瞄准，但始终不开火。
（2006年4月24日）
借助客户导向创新 推动业务持续增长
鸿翥吉马
演讲者
鸿翥吉马（Atuahene-Gima Kwaku）博士是中欧国际工商学院的市场营销学和创新管理学教授。此前，曾担任香港城市大学市场营销学和创新管理学教授，曾是该校创新管理和组织变革中心的创办人及中国人民大学的荣誉教授。鸿翥吉马博士曾执教于昆士兰科技大学和伍伦贡大学。他是亚洲创新协会（AIS）的创办人，曾在制药行业的产品开发、市场营销和材料管理等部门担任过多年的高层管理人员。
鸿翥吉马博士在伍伦贡大学获得产品创新管理和市场营销学博士学位，主要研究领域是新产品和新技术的营销战略、创新管理和新产品开发。他的学术研究发表在多个领域的顶尖期刊上，研究成果多次获得“最佳论文”奖。鸿翥吉马博士还被评为对国际市场营销管理文献具有卓越贡献的全球研究人员。
今天我们讲的话题非常重要，不仅对中国很重要，而且对中国公司也非常重要。因为在历史上中国是创新做得很不错的一个国家，比如说：指南针、印刷术、造纸术等都是中国人发明的。但是我们需要问问自己，中国有这么多发明，有多少给中国带来了好处呢？今天我们就来讲一讲，创新给我们带来的利润的差别。
我认为不管是公司、国家还是社会，仅仅对创新进行投资，而没有把这些创新最后转化成钱和“好处”是不够的。我们说中国政府的目的并不是要进行创新，而中国政府的政策说是要创新，这中间是有差别的。对中国的竞争优势而言，创新很重要。一个国家政治、经济的力量来自于创新，同样创新也是社会进步的关键。
实际上人类在地球上能成为一个最强有力的物种，正是因为我们这个物种比其他的物种具有更强的创新能力，同样创新对国家来说也很重要。一个组织能够为市场提供新的产品、新的服务，提供的这个价值才能使组织成功。
但是到底什么是创新呢？很多人认为创新首先是要对研发进行投资、要获得大量的专利权、公司要有很多的科学家，但这些并不是创新，这些都是创新流程中的输入部分。创新是能够在市场上为客户提供非常具有说服力的解决方案、有价值的产品、服务流程或者经营活动。
中国人发明了指南针、造纸术，但是中国并没有把这些转化为客户需要的最终解决方案，以及为其他国家获利。所以作为一个公司、一个组织，如果你的创新能够带来好处，那就要有这样一个转化能力才可以。
我们说有一种核心能力是每一个组织都需要的，那就是创新。
那么企业如何进行创新呢？如果要创新，公司、组织应该做什么才能够达到创新呢？
现在越来越多的公司首先做的就是对研发投入更多的资金。媒体一说到创新，大家首先会说必须要在研发上多投钱，把自己的销售额都投入研发，投资额越大就越是创新。但这里有一个非常关键的问题，你的研发效率如何？研发出来的结果怎么样？中国可能是世界上做研发总人数排名第二的国家，但是我们研发出来的结果就差远了，我们研发的效率应该算比较低。研发的确很重要，但是研发仅仅是我们创新之路的第一步而已。
接下来讲一下我们作的研究以及研究的结果。
这个研究是我和朋友在美国一起做的，当时对研发上非常好和非常差的公司进行了比较。当时我们想要了解的问题是这两种类型的公司，到底研发的绩效差别在哪儿？研究中发现了很有意思的问题，这两种类型的公司在研发上投入的钱并没有差别，这两类公司用的研发人员和科学家的数量也没有什么差别，之所以这两种类型的公司的研发绩效有差别是基于以下的问题：研发部门是否以客户为导向，多大程度上以客户为导向？这些组织研发管理和研发效率如何？这些组织、公司的市场营销能力有多强？把研发出来的产品投入市场