的优势上加强，但是我并不同意一些传统的管理者对领导力培养的理念。目前世界上90%的企业人力资源的做法都是传统的培养理念，他们觉得领导力就是要列出十点技能，比如说一个领导者应该有愿景、能够合作、工作有效，然后找出差距去弥补。在我看来并非如此，我认为领导才能并不是一个风格的问题，而在于你是不是敢于站出来。我觉得很多改变这个世界的事情就是看起来不可能的事情，要有人站出来去做。当我站出来去倡导一个看起来不可能实现的未来的时候，很容易会按照平时做事风格去做，那样好像更舒服，但是平时那种风格阻碍我去想象一个不可能的未来。我们在辅导当中有常用的几个概念，包括制胜的战略。每个人都要想想你制胜的战略是什么。
在你们的人生当中最后会形成一个我所说的制胜的战略，就是你要去做一些事情，可以使你产生成功的源泉，找出你受到限制的原因。
问：大师辅导到底是什么意思？是培养领导人吗？
答：我谈谈这个观点。我过去15年中考察了所有的方法，研究企业如何培养领导人，结果我发现所有企业的方法都是行不通的，这种培养领导人的模式在我看来是要破产的。企业花了几百万元去搞这种领导人的培训项目，并不能影响一个领导人的能力。我们需要新的领导人培养模式，领导者应该通过有形的工作，在工作的过程当中成为领导者。比如就我们来说，培养领导人的第一步是要找到“一艘船的船头”。传统的培养领导人的方法有领导培养课程、360度反馈等。这些东西都有点用，也有他们的必要性，但真正培养领导人，是要找到“船头”在哪里。我们知道船行使的过程是船头迎风破浪的，我们说的“船头”就应该是业务上的突破，而我们大多数企业里面的培训都不是把重点放在业务的突破上。举一个例子，我们提到比尔·盖茨，他成为一个领导人是因为他掌握了360度反馈？或者他上过领导力培训的课程？还是因为他熟悉人格分析方法？都不是，其实是因为他在业务的开拓上，在商业的经营上做到了突破。
领导力培养课程也好，领导力的培训也好，或者说个人职业规划也好，都是传授一些知识的。但是更重要的是做出业务上的成就，或者是实现好的成绩，否则其他的东西都是虚的。怎么来做这个大师培训呢？我们有一门一年的课，第一部分就是制定目标，把重点放在行动上，然后我们鼓励学员要保持这个行动的势头，然后我们去一起实现突破，最后要固化这个成果。通常大家都用素质和能力描述领导者的技能，但是我觉得靠素质和能力是培养不出领导人的。我们和被培养人在一年之间形成辅导和被辅导的关系，比如说我们要培养一个人成为优秀的高尔夫球手，你跟他一起待三天或者一个星期就够了吗？不可能的。又比如学小提琴，从第一次拿起小提琴，到学会拉小提琴，这中间可能要花很长的时间。所以，我们培养领导人的方式就是我们和他一起进行辅导，这个项目要花一年时间来做。有的人可能每个月或者每个星期和我们的辅导员见面，谈一下他所面临的挑战，还有业务方面的问题。我们发现大多数的人力资源经理是无法区分培训和辅导这两个概念的。如果你跟我说，罗伯特，你到我们公司做一些辅导吧，其实我想你的意思是说让我给你们做一个培训，这个不是我们所说的辅导的意思。
问：那么辅导和培养、培训到底有什么区别？培训我听起来很清楚，通常有培训的内容，这个就比较好理解。你要辅导一个公司的首席执行官，这个人比别人知道的都多，你能提供给他什么样的价值？你可以从哪些方面提高他呢？
答：这是一个很大的问题。培训主要是传达信息，培训过程当中你能得到很多的信息。你说得不错，我们辅导的对象也许是政府的人，也许是商界的人。一个公司里面的首席执行官，会存在盲点的问题，他看不到我能看到的东西，他也看不到别人的想法，我用这个方式来描述辅导。一个管理者的辅导者，他的角色是什么呢？他为这个管理者提供他看不到的东西，管理者有可能都不知道有他看不到的东西存在。你把这个东西提供给他，让他看到，你就改变了他的理解，就会有不同的做法。
我曾经为美国海军的一位领导者做过辅导，他以为自己是最了不起的领导者，我给他做了一次360度反馈，然后我告诉他反馈的结果：有人认为你是有资格当上美国国防部长的，但是也有人认为你并不是一个真正的领导者，有人认为你只是擅长做交易。如果不告诉他这一点，他看不到也不知道。他对此有什么反应呢？我第一次讲的时候他的反应还不算太差。因为我曾经跟11个海军上将讲过类似的话，他们听了之后都火冒三丈，但是这位领导者是唯一一个能非常冷静地接受我的话的人。因为他有他的理想，他曾经认为他所做的工作给别人带来了非常好的成绩，但是现在他对他自己的能力有了新的认识，正因为有了这个认识，他的领导才能又上了一个新台阶。
问：这似乎是人们行为方式的一种反应，因为人在一些方面太成功，所以没有看到自己的局限性？