即一个公司是一把手的领导能力重要，还是整个管理团队的能力重要。虽然我们的研究表明有一些例外，但是总体来说整个管理团队的领导质量比单个的首席执行官的领导质量更加重要。我用eBay的CEO的例子来说明我们刚才的第一点。我的一些同事向我抱怨说，在他们劳累了一天回到家之后，发现他们十几岁的儿子把家里的东西拿到eBay上给拍卖了。我们知道eBay是一家纯粹的互联公司，员工大概有4500人，市值超过200亿美元，是一家非常大的电子拍卖站。eBay的前任CEO玛格丽特·惠特曼2001年9月11日正在日本东京出差，“9·11”事件发生后，几个小时里她都没有办法联系到在加州的管理团队。
当时eBay的二把手也出差了，最终惠特曼跟三把手联系上了，她给那位管理者下了三个指令：第一要保证所有的员工都非常安全；第二要保证站也非常安全；第三要专门开辟一个慈善拍卖专区，拍卖的收入捐给在纽约和华盛顿“9·11”恐怖袭击中遇难者的家属。eBay的三把手回答她说：“昨天的变化太快了，我们又没有办法跟你联系上，所以在没有征得你同意的情况下我们做了三件事情：第一保证我们的员工都是安全的；第二保证我们的服务器也能够平稳运作；第三我们成立了一个慈善拍卖区，这是专门是为受难者的家属开辟的一个领域。”尽管是一个变化非常快，非常不确定的日子，eBay的高层领导团队能在首席执行官不在场的情况下，作出的决策和实际的做法就是首席执行官在场的时候也会做的措施。建立了这样一个平台之后，不管在任何国家、任何时代、任何公司，这样的机制都适用个人领导能力以及整个组织的领导能力。
我的另外一个问题是，在20世纪一些伟大的人物身上，他们的共同点是什么？首先来认识一下我们说的这些人，南非总统曼德拉；美国民权领袖马丁·路德·金；英国首相撒切尔夫人；美国通用汽车的艾尔弗雷德·P·斯隆；还有一位是美国在二战期间军队的总司令马歇尔。不管是谁，他们是对人们的生活产生了很大影响的一群人。那么他们所共有的一些东西，领导风格、领导方法、领导能力都是什么？他们共同的领导力方面的特点是什么？有人说他们有愿景、有能力说服其他人、给别人信心。而且领导创新、领导变革、坚持。他们也都非常有毅力，可以想想曼德拉，他有疯狂地想要改变南非的想法，然后花了50年时间，坚持不懈地去实施。
刚才已经提到五六种领导力特点，这些都是概念或者理论，至于具体实施战术，我们可以来举一个例子。IBM的首席执行官郭士纳，要对公司进行改革，要让它在市场上成为一个领先者，引导这个市场。有了这样的想法之后，郭士纳决定IBM公司不仅要是一个硬件生产商，同时还要涉足软件。在1995年6月7日，有一家独立的公司叫做莲花软件开发公司，发明了一种软件叫“Ruch”。莲花的首席执行官是吉姆·P·曼滋，IBM要以每股45美元的价格收购他的公司，这相当于高出莲花原来股票价格50%的条件。郭士纳认为这是一次友好的收购。但是作为吉姆并不这样认为，他认为IBM和莲花的文化太不一样了，如果两家公司结成一桩婚姻，只能是地狱里的婚姻。因为从着装上就能看出来，IBM的员工正正经经地穿白衬衫、打红领带、穿着深色西装。而莲花的员工会把家里所有的耳环都戴在一只耳朵上。吉姆非常不礼貌地拒绝了郭士纳，过一段时间，郭士纳和吉姆见了面，并把收购条件提高到50美元一股，1995年6月14日，吉姆接受了郭士纳提出的条件，莲花成为IBM公司的一个部分。
签订这样一桩并购的协议后，6月15日郭士纳飞到波士顿，用5分钟时间向所有的莲花软件公司员工解释这次并购。在郭士纳跟莲花员工见面之前，他要对莲花这家公司有一个了解。首先对吉姆来说这是一个非常好的消息，因为郭士纳决定让他继续留下来成为这家公司的高级副总裁，IBM对莲花公司的文化采取了不干涉的一种政策。但是吉姆需要担心的一点是，在收购莲花公司的时候，莲花正处在不太好的境况下，虽然郭士纳当时没有解雇员工，但是他宣布要有计划地对管理人员裁员15%。作为IBM的首席执行官，他应该怎么对所有的莲花员工作这一次演讲？
我有一份领导力模板，相当于一个指导方针。我们在之前提到过的这些伟大的人物，不管是什么样的人，都希望看到他们对未来有什么样的愿景，以及通过什么样的方式实现这种愿景，我们叫做“愿景＋战略”。另外每个人都想知道，这样的愿景和战略，会对各自产生什么样的影响，所以我们想了解的是这种个性化的信息对个人意味着什么。我想作为莲花的员工，在面对郭士纳的时候，脑子里想的肯定是“我的工作能够保住吗？我的医疗福利保险怎么样？我在将来上班的时候，可不可以继续像过去那样戴着我的耳环呢？”等实际的问题。
其实我们说郭士纳的工作是比较简单的，有很清晰的一个任务，只是做起来比较难。作为莲花的员工，在过去的12