打造你的领导团队
迈克尔·尤西姆
演讲者
迈克尔·尤西姆（Michael·Useem）是美国宾夕法尼亚大学管理学教授、沃顿学院领导与变化管理中心主任。他曾与贝尔公司、惠普公司、美国国际开发署以及联合国等著名企业和机构合作过。著有《核心集团：大公司与美英商务政治活动的兴起》、《行政防御：股东权力与企业重组》、《领导上级：如何领导你的上司并实现双赢》等书。他研究领导艺术几十年，从20世纪70年代开始就研究管理者怎么成才、一个人的成功与他的社会背景的关系等。对上领导是迈克尔教授的特长，迈克尔教授的背景是社会学，非常擅长从深度访谈中挖掘管理思想。
我首先要说的是，如果你连为你工作的人的名字都叫不出来的话，你就不能成为一个非常好的领导者。认识为你工作的人，并记住他们的名字，是领导者必须具备的能力。据说在美国一些非常大的公司，领导者能够说出1000个，5000个，甚至10000个他曾经见过的人的名字。
领导力
我要向大家讲讲领导力。领导力当中有很多非常大的概念，最重要的是怎样仔细地思索这些概念，并且应用在你所做的这些事情上，把它转换成具体行为。领导艺术中的一些概念指出，你要了解你的员工，了解你的团队。这是大的概念，具体落实在实际行动当中，就是我要把我需要去认识的人的名字至少重复4遍，例如我把凯瑟琳的名字重复4遍，这才是具体的行动。
另外一个关于领导力的重点就是，领导艺术是有关个人的能力，同时也是有关周围团队的能力。个人需要有领导能力，同时也需要打造你周围团队的领导能力。
这次演讲，首先会涉及一些领导力的概念，然后讲怎么样在具体的战术和行为中实施这些概念。我先问一个问题，什么时候领导艺术是最重要的？当公司面临很大风险的时候，领导艺术很重要；如果你不知道前进方向的时候，领导艺术很重要；有一个团队和组织需要你来领导的时候，领导艺术很重要；有不同意见的时候，面临变化和变革的时候，这些答案都是相关的。有关变革也有两个方面，首先是正在变革时，我们应该知道我们变革的方向是哪里；另外一种情况，是我们没有在变革，而这个时候我们应该选择去变革。
我们都知道联想是在纽约和上海上市的一家公司。现在假设你有一个非常好的工作，是在美国做一名股票分析师，为高盛、摩根士丹利、花旗这样的公司做股票分析。你做得好的话，你的收入一个月能达到100万美元；如果你做得不好，就会被解雇。假设你要做一份报告，预测一下联想集团未来的股票走势，这个时候我要问，你对公司作分析时，是把所有的时间都放在公司的首席执行官身上，还是把一部分时间放在首席执行官身上，另外一部分时间放在首席财务长官还有其他管理团队的领导身上？如何来分配这段时间？如果我给你8个小时，你可以把8个小时全部花在CEO的身上，也可以花1个小时在CEO身上，剩下的7个小时分配在其他的高层管理人员身上。有人的答案是觉得至少给一半时间在CEO身上。
下面我来给出一个只是为了我们的讨论而不带偏见的回答。我对美国在伊拉克的外交政策将来的走向持相反意见。如果你想要了解美国对伊拉克未来的外交政策是什么样子，你应该把你的8个小时都放在美国的CEO，即总统身上。毕竟美国的副总统、国防部长、国务卿这些都是由他来挑选的，你只需要了解他脑子里想些什么就可以了。但是如果我们有更多的时间，还是应该认为团队更重要，因为国务卿可能有不同的意见。这与如果想了解中国的外交政策走势，仅仅跟中国的总理或者主席聊是不够的，还要了解至少5～10个其他领导人的意见是一样的。
刚才我问了两个问题，一是什么时候领导力是最重要的，二是一个公司的绩效或者对公司未来的预测，更多的是由首席执行官来决定的，还是由它的高层团队来决定。这两个问题有不同的答案。
首先对于第一个问题的答案，我的一个同事对《财富》500强当中的45家大型上市公司作过一个调研，他的问题是这样的：这个公司的CEO是不是高瞻远瞩？他是不是非常有信心？是不是个非常好的沟通者？他能不能身体力行？有没有显示出自我牺牲的精神、决心和勇气？我的同事找了公司的二把手和三把手，让他们回答有关上司的这5个方面的问题，并保证这个信息绝对保密。非常让人震惊的是，调研过程中，公司的二把手和三把手有的时候认为他们的老板非常可怕。我的同事考察了公司每一年的绩效，发现不管这个公司的CEO是不是一个非常好的领导者，他的那些能力都是在公司处在不确定的时期才发挥最大的作用。我认为大多数公司和组织，跟10年前相比，现在所面临的环境应该是更加不确定，而且更加瞬息万变。如果真的是这样的话，个人的领导能力、精神和过去相比，发挥的作用更加强大，更加重要了。
对于第二个问题，