稀释掉甚至走位了。所以描述领导行为的原则有很多，要描述它，首先是不需要再进一步解释，这里描述的方法很重要。我们国内的很多领导都比较务虚，要紧密、要积极、要主动。什么叫紧密、积极、主动？这些都需要进一步解释。如果说每个月开一次业务检讨会议，这就叫紧密，那就不用解释了。必须要把它们描述成一个很清晰的动作，你才能够进入快速发展的内部，你才不会被稀释掉。
特别要强调的是，我现在谈的是在企业快速发展过程中会产生的问题。如果企业发展很慢，靠我们天天在一起聊天、吃饭、务虚、喝茶，也可以把价值观延续下去。但是如果要快速地发展，就会有很多的变化，麻烦也随之产生，就像星巴克一样。所以一定要把领导职能写得很详细，这样才能让人可以很快地理解这个领导职能怎么体现出来。比如我要求各位主管开会要有效率，什么叫有效率？就讲明开会准时开始、准时结束、有会议记录。这就是效率的三个定义，这样的话做了或者没做就很清楚。
我来大陆的时候中国惠普还是一家以国有企业方式管理的公司，是100%的国企样板、模范。那时候我们的副总裁写了一篇非常有名的文章叫做《云跟剑的结合》。他认为惠普公司是一家中外合资的外企，是云和剑的关系。云是说中国人看事情就是在云里面，说不太清楚的感觉。而惠普公司作为外企是像切蛋糕一样很清楚的。这就是云跟剑的结合。我们更习惯的是云，可是这样的关系很难让公司有效地延续下去。如果时间足够多，少数人在一起总是会互相影响，那还是可以传承下去的，只是很慢，效果很差。
要让企业快速发展、持续发展，就要精确地描述出行为来。描述领导行为的重点在于建立行动的标准。像打太极拳一样，先谈谈内功怎么样，要打得像，把行动的标准先建立起来，那样才可以客观地评测做还是没做，或者做到了什么程度。至于效果，还是需要主观的感觉，需要时间，但是起码要先做了再说。比如说开会准时开始、准时结束，起码先做了再说，后面再体会有没有效率。
如果每次都准时开会，时间久了之后就能体会到效率的精神。为什么部队里要求这么严格？以前当兵的时候起床、刷牙、洗脸只有五分钟，不是说事情紧张到这种程度，这是故意创造一个环境让你去做，做过就会知道，作为一个士兵应该是怎样的一种思想。
我们国内执行领导职能这件事情时，常见的问题是什么？举一个例子，如果我是一把手，你们都是主管，我要求大家要以开放的心态对待合作主管，然后要能够欣赏他人、信任他人，你们怎么做？很难是不是？上层谈思想，下层根据自身的领悟发挥，是不是这样？我们为什么会形成制约因素？因为我们是这样去履行领导责任的，而且这样的做法很普遍。我看很多企业领导都是用这样的方法谈事情，很少有例外。
所以在今天的演讲中我们讲价值观、知识能力跟领导行为，而且能力、知识、行为三者混合在一起，究竟是能力的问题还是行为的问题？我举一个例子，有一个人发电子邮件，他的价值观中有一点很明确，就是我们要国际化。但他发电子邮件老是不用英文，都是用中文写的，这里有什么问题吗？把这件事情解剖一下，会发现其实是行为的问题，不是能力。因为这个人是海归派，英文很好，表示他的知识能力没有问题，其实是认同的价值观上的差异，所以他展现的行为就有问题，关键是在行为。如果不把问题解剖的话，就很难把它有效地进行传承。我刚才讲经验不能变成知识的话，没办法被传承。所以我们解剖问题的目的，就是要把问题分析得更清楚。
一般国内履行这些领导职能，很多都是用很主观的形容词，开放的心、信任等等，但是很难找出这些跟公司价值观的独特性有什么关系。有时候看一些公司的价值观，非常著名的一些词汇都用。有的公司价值观上写以人为本，他们感觉不写就像犯了罪一样。但是我们的行为能多有效地体现这种精神呢？什么叫以人为本？我有一次跟一家公司交流，问他们所有的中层主管，什么叫以人为本？解释很多，结果董事长就站出来说：“以人为本就是提供工作机会，努力工作。”主管就很惊讶，原来这就是以人为本？这当然是，发挥你的能力就是以人为本，他们真的是这样想的，只是没有讲清楚，结果员工都认为以人为本是工作生活不平衡，每天加班到很晚。很多中间的关系都不清晰，不清晰又怎么去传授？如果说一家公司里，高层的主管不断地进出，然后员工的级别、层级越来越多，基层主管就会是最大的问题。通常我碰到的情况都是这样。领导职能这个制约因素里面最难处理的地方在于，基层主管人数最多、经验最少、变化最快，而且离核心最远，可是他们是执行里面的最后一个接口，又是非常重要的一环。
前面我们所谈的都是实践机制，怎么去做好这个事情？一定要从内部归纳。很多公司把领导责任拿出来看，会发现很多东西好像很熟悉，在其他公司也看过。因为顾问公司就那么几家，公司寻求帮助的时候，数据库里有什么东西适合的，就会赶快拿出来给