惠普公司原来的定位是“独特贡献”，这是公司的战略定位跟愿景。可是卡莉（卡莉·菲奥莉娜，惠普公司前CEO）加入惠普以后，认为这样的定位惠普没有办法生存，或者说这不符合她个人作为一个董事长对公司的愿望。她把惠普的目标改成确立惠普在行业中的领导地位，要做全球最大的IT公司。最大跟独特有时候是冲突的，要达到最大就要有合并，这个改变带动九个模块里面其他八个文化的相应改变。从研究、开发的战略到价值观、组织的运营、人才的发展、管理制度、领导职能、员工的行为、激励机制，会发生一连串的变化。卡莉之所以被董事会要求离开，原因就是这九个模块里面，她只完成了四个，另外五个模块并没有调整好，公司的财务就没有办法回到原来的状况。
马克（马克·赫德，惠普公司CEO）接任以后，就把没有调整好的五个模块补齐了，所以惠普公司很快就恢复了元气。我今天所谈的这个变革，主要就是把卡莉和马克两人到公司后的变化及所做的决定总结在一起。我的运气比较好，做全球副总裁和中国区总裁使我有机会跟卡莉和马克单独在一起聊天、谈他们的想法，可以感受到很多的变化。这里面关键制约因素是主管的领导责任，这是任何生态系统里面都最难处理的，管理制度相对还容易一点儿。
怎么去解决这个问题？我认为领导跟管理是归纳学。归纳就是像工程师，我要设计一个电路，我一定先把电路给学明白，即使今天别人拿这个去设计也会很成功，拿来也同样可以使用。归纳就是从我做的事情去归纳，别人用得好，拿来我用不见得可以，一定要从自身出发。任何人、任何企业都有它独特的地方，天底下的双胞胎也没有完全一样的，企业也是一样。
我们的学习过程实际上是一个归纳的过程，要归纳成我自己可以用的东西。所以这是领导职能第一个方法论的第一个原则，从自身的经验里去归纳，不能够只用别人的。有一些企业知道惠普公司的环境是开放式的，员工都叫我振耀，回去想学这样的方式，叫总经理只叫名不叫姓。可是如果他自己本身就不是这样个性的人，那多勉强、多别扭啊。我刚刚加入惠普公司的时候，我的秘书叫我振耀，我就全身起鸡皮疙瘩，我花好几个月时间才慢慢调整过来，因为只有我夫人会这么亲密地叫我。但是这是惠普公司自己的文化，因为有很多其他配套的条件在，才能够很自然地去很亲密地称呼一个人，而不是勉强规定的。
第二是归纳必须要不断地总结和修正。谈领导责任一定要言行一致，不能做虚伪的伪君子。公司里说以人为本，结果连自己做人都是以钱为本，那肯定不行。比如公司宣称说客户是我的上帝，可是事情发生的时候，客户都变成了你的敌人，那这家公司肯定会面临问题。所以我们常说小孩子是学父母亲的行动，不是学父母亲怎么说的。你对孩子说要准时起床，自己就睡到太阳晒屁股才起来，孩子绝对不会准时起床。这和领导的职能是一样的，领导职能是一种领导力的体现，知行合一、言行一致很重要。
所以领导层的定义是什么？我们要定义它、解剖它，把它解剖成几个元素，我们才能够知道它是怎样组成的。这里面有三个非常重要的元素，价值观、知识能力和领导行为，这三个元素放在一起就是所谓的领导职能。我们要把制约因素排除，然后找出里面每一个配套的关系，这三个因素是一定要加在一起的，不能分离。行为跟知识能力、跟价值观都要完整地结合在一起。而且公司的领导职能不是只有一套，一般来讲公司一定有一个共同的基本领导职能，大家都做得一样，可是一定有些部门会比较特殊。销售、财务、人事或者工程师也好，不能说每个部门都一样，总有一个部门和其他的不一样，但价值观一定是一样的。所以你的领导职能就是价值观、知识能力跟领导行为。
价值观像什么呢？有一点儿像中华美食：色、香、味俱全。中国人要求菜一定要色、香、味俱全，这是我们的价值观。
什么是知识能力呢？火候、选料、刀工、调味。
什么是领导行为呢？就是食谱。我们中国人的问题就是很少写食谱，这是秘密，而且还传男不传女。我们很多非常有经验的人，天天在厨房炒菜，而且炒得一手好菜，但是通常没有太多的时间写成食谱，不写成食谱就不能传授。当然写一个食谱只是完成三分之二，它只是个门槛，但是不写食谱是一定做不好菜的。台湾有家很有名的卖小笼包的店，这家店当初在日本要开第一家分店，日本人就派人去台湾学习怎么做小笼包，结果日本人就很晕，因为这个师傅做小笼包，配料、馅都是凭感觉的，没有标准程序。这样怎么去开分店呢？日本人就花了很长的时间观察师傅怎么做，把它编成一个标准程序，甚至包含了小笼包有18个褶皱等。后来小笼包在日本、纽约、新加坡都能开分店，而且能够尽量保证质量，都是因为有了这个标准的程序。麦当劳就是这方面最典型的例子。
领导职能也是一样，如果不能够把它变成很务实的行为，而只是一种很务虚的东西，也一样不能够被延续下去，很容易被