你用，这是必然的结果，因为我在惠普也是这样做的。这些就很难显示独特性。
归纳的重点在于描述，因为行为跟环境有关系。应该把行为跟环境的关系讲清楚，这样我们才可以帮他归纳跟价值观的关系，他的主观和客观的评价的标准等等。我举一个例子，我对一家公司做过访谈，从访谈记录里面能总结出七个行为。这七个行为中，勇于面对问题、选材并且部署成长空间、支持推广公司决策等，这些很重要。因为最前线的主管常常是在“反对党”和“执政党”之间，所以这些人会说：“那不是我的决定，我也是被逼要这样做的，其实我也觉得不好。”基层主管常常有这种心态，因为他不去想为什么做这个决定，他甚至不知道这个决定所要执行的细节。但是他的行为很重要，他要支持公司推广的决策，善用PDCA循环这种方法论管理项目，促进跨部门合作，挑战更高的目标，参与全球分工。公司里每一个行为体现什么价值观都有编号。比如说勇于面对问题体现了2、3、4，2是诚信正直、3是勇气深思、4是持续学习。那他需要什么能力支持这样的行动？在这里产业、专业、英语、面谈选材、绩效考核、激励部署、会议沟通协作能力、PDCA方法论等，都需要主管来解剖。
其实总结这么多，行为只有那几个而已，这些行为又要怎么去做好？我们把每一个行为展开，就是一个个动作。像食谱一样，每一个行为都是好几个动作组成的。在体现勇气深思、诚信正直及创新思维价值观的行为里面，原则上有五个动作，我们就检查这些动作做了没有，每一个行为都一个一个地作总结，总共有七个。这就是一个访谈过程，这样做出来以后其实最大的感触是当我作报告的时候，所有的主管都说，这些是非常熟悉的行为，因为他们天天在感受、接触并且在做的，他们只是以前没有把它总结出来，并不觉得这是一个外来的东西。我觉得这才能真正体现领导职能跟核心精神的关系，因为这是你内部自己总结出来的。