有50%的专利费。国内很多的公司要买我们的专利，我们就把这个转让权卖给了大学，很多股东问为什么要把专利卖给竞争对手？我们就会跟股东解释，这是我们目前比较先进的技术，但我们还有更先进的技术。我们把技术卖给竞争对手，对竞争对手来讲是成本，但是对我们来讲，我们每年专利费就有5000万美元，这是一个相当高的收入。如果我们的竞争对手都来买我们的技术，那就证明我们的技术在国际上的先进性。所以技术的可创新能力是非常重要的。
刚才讲科技创业和创新，技术的创新和企业发展过程中理念的创新等在我们第二代生产线上得到了充分的反映。我刚才说2002年的10月份我们开始投产，然后11月份转战国际市场，因为当时我们的定位很清楚，这个东西在中国卖不出去，所以只有拿到国际市场上。现在国内太阳能产业一哄而上，这都是一种跟随效应。到2003年4月份，在国外4个月的时间，我们就把2003年可以制造的产品都卖光了。这时候就觉得成功的原因，一个是创新，一个是市场。尤其像我是科学家出身的，有这个市场意识。当时我跟董事长说要扩产了，他就问，第一条生产线刚刚投产为什么就要扩产呢？我说不扩产就要丧失机遇。最后他也同意了，但是没有钱，他说工资都发不出来怎么有钱扩产呢？当时无锡市政府脑子好像开窍了，也开始摸索在没有钱的情况下怎么抓住市场机遇。我们最后改变了生产工艺，用损失转换效率来降低我们的投资成本，所以我们第二条生产线只花了1600万人民币就完成了，产能是第一条生产线的两倍。
当时我们采用了国内的新设备和国外的二手设备相结合的办法，但是有一台设备买不到，在澳大利亚买不到，国产的也买不到，怎么办呢？这时候正好有一个日本公司，一直想制造这样的设备，苦于没有人给它机会。我就对他们公司的人说：“我给你机会，我买，但条件是给我半价。”他们最后同意了。我们当时谈定，先付给他们40%的款，设备来了付给他们10%的款。然后设备到位运行以后有20%的破碎率，就相当于做多少亏多少。当时公司里有很多的声音，然后只能同甘不能共苦的人出现了，也有人把这个作为机会，看看是不是有什么名堂。
当时也有人讲是不是我拿回扣了，要不怎么会弄这么一个设备回来。那个时候我还是比较沉得住气的，我跟日本公司的人讲：“我承受了很大的压力才给你们这个订单，你如果不对这个问题重视，不尽快解决，我的日子是很难过的。”在这种情况下他们派了三个工程师过来，花了一个星期把这件事情搞定了。由于这条2004线的及时投产，抓住了2004年的黄金市场机遇，我们从2003年1.5亿元的销售额一下跳到2004年的8亿元人民币。所以我们常说第二道生产线是我们的生命线，以后退休要放到博物馆去。第二条生产线充分体现了各种方面的创新，另外市场意识在第二条生产线体现得也非常深刻。
谈到市场意识，其实在整个过程当中尚德一环扣一环，每一步都没有走错，如果什么地方走错了，或者走一点歪路可能都到不了今天。一方面是我们抓住了市场机遇，2003年底我提出了扩产，董事会同意，但是不给钱。我们就是从600万美元起家，然后凭借银行的贷款不断地为企业创造价值。在这个时候美国有一家公司在纳斯达克撤牌了，我很清楚这家公司有一台机器是在我们之前买的，所以我就想它是不是要卖。然后我就托人去买，它的设备用了一年的时间，我提出半价购买，对方也同意了，从1600万元人民币降到800万元人民币，这样又为股东省了将近1000万元。所以我们完全是低成本扩张的，然后才发展到2004年接近2亿元人民币的利润。
还有一个过程我想跟大家分享一下，有人说这个可以放到哈佛大学的案例里面去。我们在2003年底的时候就发现2004年太阳能市场会火暴，当时想市场一火暴，原材料肯定有问题。2004年8月德国有一家很大的上市公司，当时这家公司的董事长陪德国外长到北京访问，他一直关注我们公司的成长，所以特别邀请我参加德国大使馆的一次宴会。当时我就去了，跟他们的董事长交谈了很久。他是陪同德国外长出国的，在德国的地位是很高的。2004年10月份我正好到德国去，并拜访了他们公司。他们的主营业务是卖硅片，我想从他们那里得到更多的硅片。我跟他提了我的一个想法，我说：“德国市场很火暴，你的制造能力根本满足不了你的市场需求，我们可以做一个交易，你把硅片给我，我把产品给你，通过你卖给德国市场，行不行？”他说可以谈，但是要我们把德国市场所有的经营权给他们。后来我考虑没有免费的午餐，你想得到这个就要失去另外一个。硅片这么紧张的情况下我有代理也没有用，因为没有材料，后来我就同意了。
他问我2004年要多少，我说50兆瓦，他只同意提供30兆瓦，我一想30兆瓦也不错了，相当于要十几亿元人民币，然后他让我星期一到工厂找他的CEO。在此之前有一个很小的插曲。他跟一个朋友