故事是2000年以前，那个时候我是CEO。在2000年以前，联想的战略还是比较粗线条的，如两个核心要素，一个是愿景，就是我们到底要走向什么地方；一个是战略路线，到底做什么、不做什么。第三部分是当年的计划，具体的战术、步骤到底怎么布置，要遵循粗线条的战略路线。战略路线说做什么，我们下边就做什么。
五条战略路线
2000年以前，我们有五条战略路线，整个公司都遵循这些战略路线去决定做什么和不做什么。这五条我简单介绍一下，第一条：在IT领域里多元化发展。这一条对我们有用在哪儿？在IT领域里，我领导的那个时候，是既有硬件，也有软件，既做自制产品，又代理分销国外其他公司的产品，只要在这个领域里的，我们都做。但是这一条里所包含的更重要的含义是什么？非IT领域我们坚决不做。因为在1990～2000年之间，有过两次国内的房地产热潮，还有过证券市场的热潮，我们坚定地没有参与进去，能够非常明确地使自己远离它，我觉得这是我们的成功。我记得中关村的企业，在1994年以前，凡是做得好的，有钱的，卷进房地产的非常多，像我们这样的很少。实际在那时候卷进去的都是吃亏的。我觉得这一条战略路线对我们起了很大的作用。其实我们在1993年的时候，也想到福州买地，后来我们停下来，研究我们图什么？到底想干吗？我们把这两个问题研究透了，并作为路线，后来凡是这样的事我们都没有沾了。
第二条：业务发展以国内为主。我这儿应该补充一句话，我们现在的控股公司下面有房地产公司，为什么那时候不做房地产，现在要做？到时候如果有人问这个问题，我再回答。因为这跟今天的主题没什么关系。
1996年是联想第一次在中国市场份额占到最大。1997年，我们已经排兵布阵准备到东南亚、香港发展，然后伺机向世界市场进发。到1997年夏天，我带着联想的管理层代表团到台湾去访问，访问的时候看到当时台湾的计算机厂家研发能力非常强，生产能力也很强，但是他们全是代工，全是做OEM。为什么？就是因为台湾没有一个保底的厂，要做大品牌面向世界非常困难，他们就放弃做品牌，主要做代工。当时宏碁有过做大品牌的努力，但是当时那批尝试的企业多是失败的。台湾企业基本都做OEM这件事给我非常大的启发，我们在台湾日月潭临时开了一次战略研讨会，决定干脆豁出去了，台湾没有保底市场，迫不得已做加工，我们在大陆有非常大的市场，何必舍近求远呢？世界上其他地区的PC增长量远没有中国快，我们不必向海外去扩张，于是就把兵力收缩回来了，这件事其实做得非常对。我们在1996年的时候，市场份额占7%左右，收缩回来以后，到2000年前后已经占到28%、29%了。因此，以国内为主的路线是我们认为非常重要的路线。
第三条路线是所谓贸工技的路线，这个是根据我们的具体情况制定的。我们在1984年成立了联想，当时中国科学院计算所投资了20万元，后来再也没有追加过资金。那时候我们不懂管理，基本的做研发的钱都没有，也没有风险投资公司，这种情况下怎么发展？我们当时选择的路是，先给外国公司做代理，同时向他们学习管理，学习什么是市场，什么是营销，什么是服务等。在这个阶段我们确实学到了很多东西，同时也积累了资金，到1989年、1990年的时候，我们在香港办了第一个工厂，这是所谓的贸工技，有了这个才有以后。
为什么要到香港办自己的工厂呢？因为在当时中国内地完全处于计划经济，有了市场的门路以后，我们想自己做生产，国家不给批文。当时计划部门工业部的领导说：“咱们国家有这么多生产线，何必再加你们这个，谁知道你们是否一定能做成呢。”就没有给我们生产批文。于是，我带了30万港币和香港两家公司合资成立香港联想，在香港联想办起了我们自己的生产加工工厂。当时主要是生产主机板。到1990年以后，国内有关部门的领导同志出国考察，看到我们真的在世界上拥有这么大的份额，这才给我们生产指标，所以我们又回来在国内建了联想品牌的机器生产基地。所以，贸工技对我们来说是很适用的做法。至于现在很多高科技企业，我认为根本没必要走这个路，因为现在有风险投资公司，各有各的具体情况，我们完全不能提供给其他公司什么特殊的经验，只是符合我们当时的情况。
第四条，我们在当时着重发展了产品技术，这个技术在我们内部研讨的时候就分成两种，一种是产品技术，集成技术；一种就是核心技术。产品技术是什么意思呢？就是我们把几个成熟的技术，根据市场的需要集成起来形成产品打出去。我来举例子说明什么是产品技术。
20世纪90年代初期，中国家庭用的电视机，大多数都是日本生产的，到了20世纪90年代后半期以后，中国厂家生产的电视机逐渐地占了主流地位，这是为什么？有很多原因，其中中国电视机厂家突出注意了产品技术是非常重要的一个因素。在日本，由于日本的国家