答：我们已经颁布鼓励员工创业的办法，有若干员工已经成为我们的合作伙伴。我们的管理软件是有文化特色和本地特色的。中国整个社会有一种崇洋的心理，认为国外的一定是好的，我看不见得。当我们中国的企业强大以后，当有更多的客户认可我们以后，我们的东西就是最合适的，最合适就是好的。从这个意义上来说，我觉得未来我们生态链发展上更多的是要平等地对待合作伙伴的利益，我们公司的战略是产品领先、伙伴至上。来自合作伙伴的收入，2005年占了22%，我们想在2010年把比例提升到40%，成为我们收益结构里面最大的构成。我们现在有1000家合作伙伴，我们想发展到3000家。
问：我听说了一件比较有意思的事情，李东生也是中欧的学员，他在中欧学习完以后进行了一系列的跨国并购，我不知道您是不是在中欧学习完以后也有国际化的想法，或者说在中欧的学习对决策有什么影响？
答：不排除这个可能性，我们在香港和亚太地区也会有并购，我们的视角已经放到这个区域里了，在中欧我学到很多理论知识，也验证了很多过去实践的正确性，所以我会很好地运用这些知识把公司发展壮大。我不排除这种国际化的并购，但是这种并购是有风险的，所以怎么审慎地对待是非常关键的。
问：很高兴今天能听到你演讲。以前在电视上和杂志上看到很多关于你的采访。我在一家风险投资公司做投资分析员。从个体创新到群体创新的过程中你刚才提到，风险资本给你们带来了影响。你们现在已经经历了从创业板到主板的转变，我想请教一下，你们个人作为公司很重要的一部分，在接受风险资本这个过程中对整个公司企业文化和治理有什么影响和改变？
答：当年IDG就是给我们钱，它不参与运营。但是我们两家经常在茶余饭后坐下来交流，它通过这种方式来影响我们的团队，实际上它对我们公司员工的观念和公司文化有潜移默化的影响，当时风险投资是那样的。现在更多的是和投资者见面，我们每个月都会见投资者，投资者会问各种各样的问题，实际上他问问题的时候对我们来说也有一种潜移默化的影响。也有一些投资者采取的是投票的方式，这种行动也是对被投资公司的一种管理，这也会潜移默化地影响到我们公司的文化。
问：我有一个比较具体和简单的问题。其实我们说建设企业文化要考虑文化的一致性，刚刚注意到你强调发现“菩萨”的理论，还有一个就是亲子与亲情。举一个例子来说，如果我是你们公司的一个中级经理，我基本上会把任务派到下面去做，其实我已经没有什么事情了，但是我可能在这个文化里面会想要做“菩萨”，因为我的员工都在看我，我不能早早地就下班，我可能要留下来干一点什么，处理电子邮件或是加班，就是要让人看到我在工作，但这很违背我的本意，我很想到家里亲近我的爱人和孩子，我不知道你有没有发现这样的问题，你又是怎么看待这样的问题？
答：我们公司是没有打卡制度的，从创立开始就没有，如果你工作的效果已经达成，什么时间来上班和什么时候走都没有关系。比如说研发前一天加班，那第二天就休息，我们还有一系列的休假制度。我们的文化不是说加班越多就越好，还是强调绩效。第二就是强调人际关系和交流、沟通，我们文化更多的是对心灵的关怀。
（2006年5月16日）
联想的战略制定与执行
柳传志
演讲者
柳传志，联想集团创始人、联想控股有限公司董事长。联想集团在柳传志的领导下，20年来披荆斩棘，为中国企业界树立了良好的典范。作为管理者和中国工商界的领袖，柳传志的管理理念和管理思想，被业内奉为圭臬。
我今天想跟大家交流的主题是战略与执行。联想体系下的公司非常重视战略制定，早在20世纪90年代，我们就提出了关于“想着打”还是“蒙着打”的问题，后来联想又逐步完善了管理三要素：建班子、定战略、带队伍，一直把定战略放在管理中一个非常核心的位置。今天我想以联想集团为主线，来谈谈我们在制定战略和执行中的成败得失。我先把架构说明一下，联想集团和联想体系是什么关系？首先是联想控股有限公司，然后是联想集团。2000年以前联想没分拆，我又当董事长又当CEO的时候，联想控股公司和联想集团实际是一个董事会和一个管理层。那时候有故事，也是联想集团的故事，它有两个股东，中国科学院占65%股份，联想控股的职工持股会占35%的股份，我要讲的故事包含在里边。2000年以后，联想做了一次分拆，分拆以后，我主要在联想控股有限公司工作，当总裁。联想控股下面有一些子公司，第一个是联想集团。我在并购IBM以前，是联想集团董事会主席，后边发生的故事主要指这个时候的故事，所以今天的案例都跟联想集团有关。
我在介绍中没有什么理论，完全是讲具体案例，把这些案例串起来讲也是头一回，我整理得不是很好。
第一个阶段的