万科的案例库、企业文化等无形资产也是其学习资源。
（3）万科的学习资源管理制度
培训积分制度。万科的职员参加各种培训结业后，可向所在单位的人力资源部门申报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。
内部师资认证制度。万科致力于培养内部讲师，并建有相应的激励机制，建立了专门的内部师资认证制度。
学习（资源）信息公布和查询。万科人力资源部门负责收集、整理并实时公布各类培训信息及员工培训积分，员工可以登录万科集团的内部站查询，或向所在单位人力资源部门咨询自己的培训积分等。
通用电气如何建立一个强大的制度执行力系统？
众所周知，通用电气的四大战略是全球化战略、服务战略、六西格玛质量要求和电子商务战略，通过这四大战略通用电气获得高速增长。如今，通用电气在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，那么，通用电气是如何让如此庞大的公司按照统一的战略获得高速增长的呢？
光是靠韦尔奇伟大的“思维”是远远不够的。通用电气精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”。
这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的战略举措都转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自通用电气和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施的情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
通用电气以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统
第一季度全球运营经理大会（BOCA）：实施启动新举措和新战略、启动新一年的战略实施计划，检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度C阶段：检查实施进度和效果。对业务经理的人力资源考核、总结战略实施中的优秀经验、质询实施过程的领导能力、总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度S1战略规划阶段：提出新举措。通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。提出优秀表现的标准，学习其他公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响。
第四季度S2运营计划阶段：落实新举措。提出详细运营计划，包括希望达到的目标，以及每个业务部门的业务计划。为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。
第一季度：全球运营经理大会，新举措和新战略的实施启动
1月份，召开由全球600个业务部门领导参加的运营经理会议，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。
2月份，公司上下全力实施新战略。
3月份，公司召开执行官会议（35位业务部门CEO和公司高层），这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度：C阶段，检查实施进度和效果
4月份，公司在互联上对11000名员工进行一次不记名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况如何，内部沟通是否通畅。
5月份开始，通用电气开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（1）业绩。（2）对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？（3）对所有员工进行工作表现评测（20%优秀\/70%一般\/10%淘汰），并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。
6月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度：S1战略规划阶段，提出新举措
S1会议在通用电气也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境\/竞争环境，讨论总体的财务状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。
S1会议阶段从7月份开始，8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。
9月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：第一，提出优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响。
第四季度：S2运营计划阶段，落实新举措
S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划。
10月份开始，通用电气将会召开由全球150位经理参加的公