司级经理会议，主要讨论三个问题：（1）下一年度运营计划的重点；（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处；（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？
11月份，要求所有业务领导提出详细的运营计划，包括希望达到的目标，以及每个业务部门的业务计划。
12月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。
通用电气业务管理系统为什么如此强大？
第一，用头脑打仗。
真正优秀的企业，一定能够使它的员工1+1>2。通用电气的业务管理系统，从每年的7月份就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用头脑”是打仗最基本的，也是最有效的武器。
韦尔奇为什么要倡导“群策群力”？因为有了通用电气这套系统，公司内外任何优秀的实践和经验，最终都会转化为通用电气的利润。
第二，层次分明，各就各位，收放自如。
在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位都得非常清楚。
在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：（1）分配财务资源；（2）分配人力资源；（3）总结推广优秀经验。
在管理上“合作有序”，比如总公司经常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。
第三，制度化、法治化管理平台。
在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是“对事不对人”的事前考核，这主要是针对年末制订的业务计划，在每个季度的“运营会议”和“CEO会议”上，对计划的完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成。
第二个方面“是对人不对事”的C阶段考核。在通用电气的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。
第四，科学严明的奖罚措施。
在通用电气，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展进行沟通。同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工、中坚员工、需淘汰员工等。每类都有明确的百分比指标，前列优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。