经营企业的一切努力，应当围绕直接创造客户价值的这一核心进行，其他的都是支持性的。支持部分也很重要，但支持部分之所以有价值，是因为主干有价值。没有重点地补短板显然是一种没有战略的表现。
竞争力系统是一个斜放的木桶，木桶能盛多少水，主要取决于最长的一块木板，然后其他的木板都应当依次缩短，也许最短的一块木板，可能还不及最长的一块木板的1\/2，但这对于总的容量影响不大。
所以，培育核心竞争力，要懂得客户价值，要懂得专注，要懂得放弃，这样才会有真正的执行力和竞争力！
培育企业核心竞争力的操作步骤
图5-8 发挥企业家能力与打造企业组织能力
第一步：发挥企业家的第一推动力
培养对独特客户价值的洞察力，这是企业家能力的体现；而只有将这种洞察力转化为第一推动力，企业才可能真正通过业务实施来为客户创造独特的价值。
为发挥企业家的第一推动力，企业家首先要在理念上具有客户价值，认定客户是企业的衣食父母，只有与客户价值有关的成功才可能是战略上的成功。同时，企业家还需要进行换位思考，深思客户到底需要什么，而企业又能够为客户提供怎样的独特价值。
作为客户价值的第一推动人，企业家还需要以实际行为来推动企业的客户价值文化，亲自接触客户，就如英特尔公司创始人格鲁夫先生所说：“没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么的。”
图5-9 发挥企业家第一推动力的示意图
沃尔玛：发挥企业家第一推动力
发挥企业家的客户价值洞察力：沃尔玛卓越的顾客服务是区别于其他企业的特色所在。
山姆·沃尔顿早在沃尔玛成立之初，就强调卓越的顾客服务是沃尔玛区别于其他企业的特色所在：
向顾客提供他们需要的东西，并且再多一点儿服务，让他们知道你重视他们。
在错误中吸取教训，不要找任何借口，而应向顾客道歉。
无论做什么，都应礼让三分。
第一块沃尔玛招牌上写着最重要的四个字——保证满意。
顾客服务原则：第一条，顾客永远是对的；第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。
沃尔玛“3米微笑原则”
每当山姆·沃尔顿先生巡视商店的时候，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“……我希望你们能够保证，每当你在3米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛和他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”这就是我们所说的“3米微笑原则”。
为什么山姆要这么做？当山姆刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。
“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的人打招呼……我总是目视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。
“如果我认识他们，我会叫他们的名字，但如果我不认识，我仍然会与他们说话，不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我，并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”
第二步：打造卓越的企业执行力
图5-10 打造卓越企业竞争力示意图
万科如何建立知识管理平台、打造组织学习力？
推崇学习的企业文化
万科认为：学习是一种生活方式，知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。
完善的学习资源系统
（1）万科的学习资源提供者
每一位管理者都是教练、讲师。
专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任。
万科公司各级人力资源部门。
外部专家\/学者\/专门培训（教育）机构。
（2）万科的学习资源形式
专门课程：包括公司举办的内部培训课程和外部专门培训\/教育机构举办的各类课程。
在职辅导：上司或资深同事会通过制订工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径，在日常工作中对员工进行培养、指导。
上研修：万科推广络学习的培训方式，员工可以自主安排时间，利用络学习平台研习各类课程。
双向交流：无论员工在集团总部，还是一线公司，都有可能被安排到集团内其他单位学习锻炼，或实际参与工作0.5～6个月，以利于员工进一步系统地了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作经验，从而加强集团范围内的交流，以实现资源共享。
外出考察：为拓展视野、启发思路，万科定期组织管理人员、专业人士以及业绩优异的职员赴境内外考察。