然而，沃尔玛是凭“天天低价”成功的吗？可以这么说，但沃尔玛却不是凭“天天低价”持续的，沃尔玛持续的成功首先来自战略上对企业价值清楚的定位，这种成功通过一整套制度、程序与文化得以持续，两者缺一不可。
为什么沃尔玛的“价格战”能够维持下去？事实上，“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力。
进货成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销售，享受价格上的批量折扣优惠，充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势，进一步转化为相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者购买欲的有效刺激，并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权，形成企业经营的良性循环。
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：
第一，采取中央采购制，尽量实行统一进货。
尤其是在全球范围内销售的高知名度品牌商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠率远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。
第二，买断进货，并固定时间结算。
由于零售市场的变化莫测，为了规避经营风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式转移风险，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔玛却实施买断进货政策，并固定结算货款，绝不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖。
第三，和供应商采取合作的态度。
沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期的合作关系，通过电脑联，实现信息共享，供应商可以在第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客都是赢家。
麦当劳模式为什么无法复制？
它是做小生意的：25美分的一个面包加牛肉饼，10美分一客的炸土豆条，20美分一客的冰激凌，一瓶橘子汁，几片酸黄瓜……
然而，它又是世界最大的食品工业：1983年的营业额是86.87亿美元，纯利润是3.43亿美元；它有职工十七八万，8000多家分店遍及世界各大洲，每年还平均增加500家分店。
它是一个“王国”——麦当劳汉堡包王国。
靠几美分的小买卖，怎样从众多同行的包围中杀出一条财路来？“麦当劳汉堡包王国”的“国王”克劳克只有一句话：“我认真对待汉堡包生意，它重于一切。”
快+稳定的食品品质
麦当劳是中国企业家心中可望而不可即的一个梦，这个梦的核心是：业务如此简单的麦当劳为什么会成为世界500强企业？
其实，这一核心背后是一个更为基本的问题。饮食业是一个非常个性化和区域化的产业，按常规来讲，在这个行业不可能出现大企业。生产电视机或汽车的公司很容易做大，因为全世界的人都可以看同样的电视、开同样的车，但你有什么办法让不同地区、不同文化的人喜欢吃同样的食品呢？事实也是如此，在麦当劳成立之前，全世界的饮食业基本上就是由区域性的若干大大小小的“饭馆”组成，基本谈不上跨区域或跨国的“企业化运行”。
那为什么麦当劳就能做大呢？时至今日，麦当劳已在全球设立了3万多间餐厅，成为全球最大的快餐服务机构。麦当劳的强大，更多的是在这个行业“创新”的结果。
麦当劳在1955年开业之初，只是伊利诺伊州由麦当劳兄弟经营的一个小规模汉堡餐厅，与路边的其他快餐厅没什么两样。但为麦当劳提供“多头搅拌器”的经销商、52岁的雷文·洛克，发现这家小店生意出奇的好，原因是麦当劳兄弟把“服务模式”改变了：没有服务员，取消多品种，一切自助，顾客获得了“快”与“食品品质的稳定”。
雷文·洛克认为这种模式可以大规模复制，于是他向麦当劳兄弟购入专利经营权，创立了麦当劳公司。但是如果雷文·洛克仅仅简单地复制麦当劳兄弟“没有服务员，取消多品种，一切自助”的经营模式，麦当劳企业也不可能如此成功。雷文·洛克的伟大之处在于，他成功地解决了饮食业的“工业化矛盾”，并在这一点上，建立起麦当劳独一无二的核心竞争力。
饮食业的“工业化矛盾”是什么？饮食业中餐厅的竞争优势主要依赖“后台的大厨”，他的手艺决定了饭菜的质量，而大厨是很难大规模复制的，同时，吃饭本身的“家庭”含义也赋予了餐厅更多的文化色彩，“特色”和“品味”越高，越难复制。
但是，这种模式越来越难以适应快节奏的“工业社会”，因此，快餐应运而生。但快餐模式只不过