目前，中国有多少优秀的企业家为了表面的繁荣而备受煎熬？英雄身上的悲剧很有价值，但悲剧毕竟是悲剧。
在核心竞争力上，中国企业最值得学习的榜样，首推戴尔与沃尔玛，这不仅因为它们是21世纪增长最快的两家公司，更多的是它们增长背后的逻辑：在它们成长的过程中，都没有我们耿耿于怀的所谓“核心技术”、“规模”、“品牌”等武器，唯一能够解释它们做得比对手更好的原因，就只能是它们对客户价值的追求。
戴尔模式为什么无法模仿？
戴尔的核心竞争力——建立在直销之上的卓越装配与供应链管理能力，包括：
（1）直接面对客户的直销模式
遍布全球的直销络
戴尔络直销络
客户直接定制个性化产品
（2）卓越的供应链管理能力
全球供应链——降低供应成本
虚拟整合，供应商信息共享——降低库存成本——4天，8倍领先
戴尔的核心竞争力是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。戴尔的生产流程大致如下：
（1）根据订单自动生成资源分配的管理系统。订单收到后，以电子方式发送给相应的工厂。工厂的计算机可以打印出该订单的部件清单，并给该订单分配一个可以跟踪的条形代码。
（2）一步到位的装配体系。戴尔采用5人生产小组：一台计算机的部件放在一个箱柜中；把箱柜发送给各个生产小组，由各小组组装。公司发现由小组组装的机器不仅故障减少，而且还提高了效率。
（3）软件解决方案区。机器组装完之后，被运送到软件安装区。在那里，专用的设备和高速的计算机络可以安装由客户指定的软件：操作系统、商务应用软件及诊断软件。对于一些公司客户，戴尔还安装专用软件。
（4）测试与打包系统。安装完毕的机器进入“测试”区，在那里再进行几个小时的检测，最后再与附件一起打包，发送给客户。
（5）运输系统。戴尔公司与UPS和航空快运等一些第三方承运商签订了货运合同。
戴尔这一套“定制系统”从下订单到发货这一生产过程，只需要大约36个小时的时间。例如，在1997年10月的亚洲金融危机中，戴尔公司收到纳斯达克股票交易所8台服务器的紧急订单。交易所现有的服务器正在经受前所未有的交易量考验。戴尔公司在36个小时内，就发送出了专门定制的、经过测试的服务器。与此同时，生产过程还能应付大的订单。再举一个例子，在1997年下半年，戴尔公司为沃尔玛公司制造了2000台台式计算机和4000台服务器，安装了专用的软件，并将这些设备发送到2000家沃尔玛连锁店。
值得注意的是，比如大的外设（如显示器）是从专门生产显示器的公司（如索尼）直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。根据索尼公司需求设立的站，可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。就此，戴尔的CEO迈克尔·戴尔解释说：把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果不还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大把的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们是不会这样做的。
戴尔公司鼓励供应商在靠近其组装厂的地方设立仓库和工厂。在奥斯汀戴尔公司的大型工厂附近，也就是如今称为“硅山”的地方，有72家半导体生产厂家和相关的供应商，160个计算机和电子设备制造公司，600多家中小型软件企业，以及825家技术咨询和服务公司。
这样运作的结果是，戴尔公司1995年的库存天数为32天，1998年减少到7天。从1992年起，戴尔公司把负责奥斯汀工厂供货的供应商数量从204个减少到47个。戴尔公司与剩下的供应商以电子方式保持着密切的联系，在数小时内就能将补充需求发送给一些商家。戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思·麦克斯维尔说：目前的生产体制要求整个组织一体化。没有任何缓冲余地。在没有缓冲余地和没有库存的情况下，整个组织必须协调一致。产品积压是不可能的，因为本身就没有积压。
据说，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，戴尔摸索出一套接受订单，并且快速而低成本的配件供应与装配系统后，形成了独特的核心竞争力，即建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。这种能力的发挥能够实现两点：第一，为客户创造价值，消费者可以低价地接受个性化的服务。第二，这种能力的发挥能够使对手不断地丧失竞争优势。
管理学家斯莱沃斯基等写的《利润模式》（Profit Patten）中，就认为戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快、价格低和面向顾客的方式，使戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户。