应当说，认为戴尔完全是一个计算机的“组装者”，这一分析是有见地的，这使我们很清楚地看到戴尔能够成为产业老大，背后并不是依赖什么“技术优势”或“品牌优势”，而完全是战略选择的优势。
但是，认为戴尔之所以能够获得优势，是它“发货快、价格低和面向顾客”，这是错误的，因为这样可能误导了对戴尔核心竞争力的理解与认识。戴尔的核心竞争力是从客户价值开始的，而不是从价格开始的。
我们可以看一看戴尔与4个竞争对手（惠普、IBM、康柏、长城）的价格比较：
图5-1 戴尔与其4个竞争对手的价格比较
从戴尔与4个主要对手（惠普、IBM、康柏、长城）市场价格比较中可以看出，主要竞争对手在价格上很快就与戴尔持平了，甚至还低于戴尔，所以说用价格低来解释戴尔的核心竞争力至少是不全面的。当一个公司不具备英特尔或微软那样的“产品技术”领先性时，它成功的唯一原因就只能是从客户那里获得支持。
戴尔将其客户笼统地划分为“业务”或“关系”客户。关系客户占40%，业务客户占30%，剩余的为两者兼有。
业务客户是那些虽然购买大量计算机，但对于每次采购仍单独考虑的个人或公司。比如为小型企业服务的业务系统部分（BSD）、针对消费者的目录销售部分（DCS）、教育以及美国联邦政府部分都是典型的业务市场。戴尔一位高级管理人员总结说：“对于业务类型的客户，我们必须在他们每次购买机器时去‘争取’他们。唯一的不同就是他们第二次比第一次更有经验。”
如何做到这一点？戴尔对这些客户特点进行了总结：
（1）业务客户在采购时，经济性是最重要的变量。
（2）业务客户通常在不同时期，从不同的厂商那里采购。
（3）业务客户总是针对特殊的应用寻求最好的PC机，他们主要侧重于机器的性能、规格、特点、捆绑销售物、专业评价及奖励等。
（4）业务客户在购买过程中，参考诸如专业评论、社论、广告以及别人评价等信息来源，而将以前的品牌经验只是作为一个指标。
表5-1 戴尔市场划分
与业务客户不同，“关系”客户认为计算机采购是一种多方面的过程，无论他们购买5台，还是500台计算机都是如此。
关系客户对价格不敏感（虽然这些客户可能以低价购买），他们倾向于侧重产品的可靠性、厂商的实力以及产品的标准化等因素。关系客户是戴尔成功经历的一个主要因素。戴尔占有《财富》世界500强企业25%的市场，500强以下其余5000强企业10%的市场，以及拥有200～2000名雇员的15000家企业8%的市场份额。在中小企业市场700多万名客户中，戴尔拥有5%的市场占有率。
有了这种明确的客户需求界定，戴尔将自己的优势建立在客户价值的战略选择上：戴尔意识到它需要的不仅仅是一家“单纯”的硬件厂商，由此开发了自己的增值服务。如装有商业及专利软件的DellPlus，和提供所有范围内软、硬件一站购齐服务的Dellware。除此之外，戴尔还在保留责任的前提下，将向大客户的服务外包给具有20000名现场服务人员的数据设备公司（DEC）等这样的第三方服务商。
戴尔注重整体客户的经济性，远见卓识地将从直销模式中获得的10%～15%的价格优势用于获取新的客户和扩大对现有客户的占有率。
业务客户对其采购的机器可选择使用信用卡或货到付款的方式支付。而对于关系客户，付款一般通过公司采购单、信用卡或租赁协议方式进行，其结果使付款期大大延长。大体上说来，在关系客户方面，每个客户的用量越大，给戴尔公司带来的毛利就越大。从其订单中变现的能力是戴尔处理速度的另一例证。特别是在业务市场，戴尔公司可利用信用卡及电子支付在24个小时之内将通常的销售变为现金。相比之下，主要依靠销售商进行销售的康柏公司则需要35天，而长城要16.4天。
戴尔公司在上提供了5万页客户支持信息。客户遇到问题可以通过每天24个小时可联系的热线，与1300名代表中的一位技术支持人员联系。技术人员在接到电话后，将检索包括客户计算机详细情况的文件，该文件从最初订单开始，记录了后来所有的求助电话。大约有90%的情况，客户和技术支持人员可以利用在工厂安装的诊断软件，通过电话解决问题。针对需要到现场解决的问题，戴尔公司将维护业务外包给了施乐公司、惠普公司、优利系统公司，而不是使用自己的维护人员。大部分需要到现场解决的问题，都可以在24～48个小时之内解决。
戴尔公司还与服务提供商合作推出了高质量服务措施，并加强了服务提供商与戴尔公司之间的数据交流。另外，戴尔公司还把从服务提供商提供的有关缺陷部件的信息反馈给供应商。
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