第一节 核心竞争力为什么如此重要？
核心竞争力有两个标志：
第一个标志是为客户创造价值的能力。钱从哪儿来？客户！持续赚钱从哪儿来？也是客户！所以，一个能力如果与客户价值无关，就一定不是核心竞争力。比如技术、规模、设备、品牌，都不是必然要与客户价值有关的，所以，就都不是核心竞争力！
第二个标志是执行力。赚钱的能力要能够持续，还要有团队支撑，如果没有团队支撑，那么，注定企业不可以持续。这就是核心竞争力能够做到“不战而屈人之兵”的原因所在——团队能力强大之后，别人如何与你比！
核心竞争力有什么用？为什么如此多的企业如此强调和重视核心竞争力？
核心竞争力之所以重要，就在于它掌握着企业能够持续增长的秘密。
因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值，比如“大规模”能够让你具备比较竞争优势，但“大规模”却不是核心竞争力，道理很简单，因为“大规模”为客户创造了价值，但更多的却是一种很容易被对手模仿的“成本”价值，而不是“独特的”价值。
企业为什么能够持续？因为核心竞争力的发挥能够使竞争对手逐渐丧失竞争优势，从而使自己具备稳占市场份额的优势。核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力，只要长期坚持下去，不断地学习能力就能够为创造客户价值提供不断的动力源泉。这是“独特”价值之所以能够长期“独特”的原因，这种能力发挥的结果，促使竞争对手慢慢地丧失竞争优势。
核心竞争力的功能主要体现为创造客户价值，体现为使竞争对手慢慢丧失竞争优势，可见，这个能力的主要价值就是扩张。企业有了核心竞争力，扩张才真正有价值，因为既能为客户创造价值，又能将竞争对手慢慢挤垮。
事实上，一切扩张只有建立在竞争力的基础上，才是一种可能持续的增长行为，不然就是简单的获利行为。比如，目前无数企业在房地产行业的扩张，有几家是基于核心竞争力的扩张？又有几家对此在战略层面上作好了准备？
在这个意义上，我想提醒目前那些日子依然很好过的企业家注意这一点，因为企业家的日子好过一些，首先想到的就是扩张，但如果不懂得核心竞争力是扩张战略里面最基础的支撑点，那么，扩张就很危险。
能人是靠不住的：企业家为什么不是企业的核心竞争力？
企业的成功大多是企业家精神的成功，特别是在中国改革开放以来的这30多年间，很多人真的是“一不留神”或在某些特定方面的“留神”，导致一下子成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要。因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是第二次创业没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。
道理很简单，核心竞争力是两种因素的组合：一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力，另一种是制度化、组织化的企业能力，两者的功能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者则是集约化的精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存的。
所以，像柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，像张瑞敏20世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天的关键一步，但这些对企业的生存曾经起了重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，则可能并没有什么特别“带有规律”的意义。企业家能够成就企业的繁荣，但企业家并不是企业的核心竞争力。
核心竞争力这一概念在中国的混乱，有时代背景的原因，所有功成名就的企业家都需要一个词来为自己的成功作出解释，有的干脆就是急于说明自己的成功不是靠“邪门歪道”获得的，而是有“核心竞争力”的。也正是因为这样，我们才为不少著名的中国企业担忧：核心竞争力并不是自封的，它是一种融入组织内部的集体学习能力，与任何“伟大的个人”无关。如果那些成就了企业繁荣的企业家不懂得将个人能力转化为企业组织化、制度化的能力，或者培育出企业制度化、程序化的业务运营能力，那么企业的繁荣就将随着他个人的失势而衰落。
沃尔玛的启示：只有基于核心竞争力，才能建立持续竞争优势
就持续发展的意义而言，我们几乎可以断定，只有基于核心竞争力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样，也只有基于核心竞争力基础上的扩张才是战略性的扩张，才能够支持或支撑企业持续性的增长。在这方面，企业应该好好学一下沃尔玛。
国内有很多企业偏爱“价格战”，说起这个，沃尔玛才是真正的赢家。在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务）没有一家在20年后依然是成功的。而且几家大型的廉价连锁店，如King’s、Korvette’s、Mammoth Mart、W.T.Gr