ant、Two Guys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的企业收购了。那么，沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸引力，且竞争激烈的行业中问鼎世界500强桂冠呢？为什么只有沃尔玛能够做到天天低价？为什么沃尔玛能够超越它的创始人山姆·沃尔顿的人格凝聚力得以持续发展？
如果我们认真分析一下沃尔玛这几十年的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于客户价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势，以及在合伙人、客户和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好客户，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”
沃尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系，比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来强硬地对待宝洁，而是与宝洁结成伙伴关系，共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛联的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70个人的小组，来管理其出售给沃尔玛的产品。到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。
由此，我们明白了为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去。实际上“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和建立客户忠诚度的经营能力。
正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己的“独特”价值，这也是让对手难以模仿的优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48个小时或更短的时间内，从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近3%。
由此我们可以看出，沃尔玛的低成本是对环环相扣的支持系统进行投资和管理的结果。为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货？为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，平均只需两天？原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，作了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统，直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。
正如沃尔玛的CEO戴维·格拉斯所说的：“我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事，而目前中国大多数企业正好相反，是先跳跃式前进然后再去想回头如何补漏。”
没有战略就没有未来：走出外强中干，修炼核心竞争力
所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力。道理很简单，因为你现在拥有的能力可能是过去的“资源能力”，而不是你适应未来的集体学习能力。
比如，格兰仕在微波炉这个产品上的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”肯定不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。联想是靠计算机的“消费化”来获得竞争优势的，同样，联想也不可能通过计算机的“消费化”来获得它的持续增长与繁荣。
不懂得比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，就像一个服“兴奋剂”的冠军想持续地具有领先优势，就要以身体为代价。更可怕的是，现在不少运动员可能并不真正懂得“兴奋剂”的害处，反而将“兴奋剂”当成竞争的利器，当成“核心竞争力”。这就是为什么核心竞争力这个词在中国至少有不下100种定义的道理。每个企业的老总都有自己对核心竞争力的定义，比如“大规模制造”、“低成本”、“质量”、“企业文化”、“资金优势”、“核心技术”、“销售渠道”常被当做“核心竞争力”提出来。
这里非常重要的区别在于，比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是基于“组织（人）”的运作能力，是一种内在的能力。像“大规模制造”、“低成本”、“质量”、“企业文化”、“资金优势”、“核心技术”、“销售渠道”等，都可以造就企业的比较竞争优势，但却不是企业的核心竞争力。
比如“大规模制造”、“低成本”意味的无非是你的产品可以降价，但是如果我们单纯从价格上讲，要使“成本或价格运作能力”成为一种核心竞争力，真正的榜样是戴尔和沃尔玛，而戴尔的核心竞争力实际上是建立在直销模式上的低成