从应用角度：通过价值活动给客户带来哪些便利和收益，提出“关键好处”。
图4-9 价值主张三角模型
麦当劳的战略价值主张
麦当劳的价值主张三角模型
客户角度：麦当劳的客户是家庭、儿童，还有年轻一族，去麦当劳就餐是生活的一部分。
产品角度：表面看来，销售的产品是各种汉堡\/饮料，关键的优势是产品的标准化。
应用角度：表面看来，收益是“吃饱”，关键的优势却是便捷、卫生和良好的就餐环境。
麦当劳的战略价值主张
麦当劳为客户提供的产品不是汉堡，客户的益处也不只是吃饱，而是为人们提供美好的生活。
“美好的生活”能使企业外部的客户和企业内部的员工在价值上获得统一。
从外部看，一个美国妇女在某杂志写道：“我之所以进入麦当劳，不是因为麦当劳汉堡好吃，而是我的小孩在这里可以玩耍，即使是要上厕所，厕所也很干净。”这说明麦当劳的客户价值主张得到了客户的高度认可。
从内部看，在麦当劳扫地和放音乐的人员不是普通的勤杂工，他们也是麦当劳创造美好生活的一分子，他们一样也为顾客提供了非常直接的价值。这样，麦当劳的员工价值也得到了体现，也把普通工作人员凝聚起来了。
基于公司战略价值主张，创建运营体系
要把公司的价值主张转化为实实在在的客户价值，还必须围绕战略价值主张设计相应的运营体系。
在企业的实际操作过程中，高效的运营体系可以为企业赢得比较竞争优势，它往往成为企业核心竞争力的重要组成部分。
联邦快递基于价值主张构建的运营体系
围绕价值定位定义运营流程，甚至创立一个行业体系，联邦快递就是一个成功范例。
联邦快递提出的价值定位是：以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务。
围绕这个定位，联邦快递设计了全新的运营系统：
从价值链上看，在“制造”环节，公司采用了IT系统，包括手持扫描器、现场消费者终端，还与海关建立关系，以确保优先通关。
在分销环节，公司与合作伙伴实现信息共享，为合作伙伴提供了系统模式和服务器，可让每一个合作伙伴随时跟踪货物运行状态、地点等情况，实现异地数据采集、经营报表的打印；公司还建立了自己的飞机队伍。
在服务环节，公司已经可以做到99%的包裹准时递送，同时还确保了国际水准的错误修复能力。
在价格设计上，公司对于不同的服务要求设定了不同的价格级别，对大众市场采用高价，剔除非目标客户以确保利润，而对于大客户则选择性地给予优惠价格。
联邦快递的价值定位中的每一个关键点在运营系统上都实现了强有力的支撑：
与“高价格”对应的是客户区别对待，“重量在70磅以下”使得自有飞机队具备了经济性。
与“全线”对应的是IT系统、海关合作、分销商合作。
与“有保障”对应的是货物跟踪系统和错误修复能力，与“快递”对应的是超短的递送时间和极高的准确率。
正是由于准确的价值定位和精细划分的运营体系，联邦快递迅速成长。目前已经建立了全球的快速交付络，业务遍及全球220多个国家，在全球都设有独立承包商，每天平均处理500万件货件。
图4-10 联邦快递基于价值主张的运营系统示意图
第三节 竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势
竞争战略的实质是通过一系列战略安排，在产品、客户、地域三个维度上获得超越竞争对手的战略优势。
三维聚焦的中心思想是“节制”，为获得竞争优势，应把企业资源集中在某一个部分，而不是全面出击。需要考虑，企业要侧重哪些产品，集中在什么地域出击，服务于哪部分细分客户群？要把精力集中到最有价值的客户身上。只有这样，才能获得比较竞争优势。
记住：不要全面出击，除非你的产品没有成本！
竞争战略的起点是三维聚焦
企业经营从根本上讲有两个方面：第一是比别人强，第二是自己有持续发展的能力。如何比别人做得好？主要体现在所谓的“三维聚焦”，即产品、地域、客户上。你在这三个方面做得好，你就能获得比较竞争优势。
如何比别人做得好？在产品维度，我们需要明确三个问题：第一，要侧重哪些产品？第二，目前的结构是不是合理？第三，是不是应该开发新的产品？
在地域维度，我们要明确两个问题：我们的地域分布是不是合理？今后发展的重点区域在什么地方？
在客户维度，我们要明确三个问题：第一，如何细分客户群？第二，为客户群提供的服务吸引力有多大？第三，重点客户在哪里？