设计。
1993年遭遇亏损的戴尔，如何再次成功？
从图4-15中，我们可以看到：电脑行业的利润高度集中于微处理器和软件领域，而不是硬件制造领域。然而，几乎没有电脑制造商希望自己能在英特尔或微软控制的领域中争得立足之地，这是因为在必备能力和竞争结构方面，它们与英特尔和微软相去甚远，更不用说二者还拥有保护自己的巨大资源优势。
图4-15 个人电脑行业利润池
但这并不意味电脑制造商就没有机会获取丰厚的利润。除了考虑进入全行业所有的细分市场，它们还可以深入考量自己所在的这一细分市场内部利润池，从而寻找一些创造或挖掘利润的机会。没有哪个市场的利润分配是完整均衡的，无论这一市场的界定多么狭窄，其内部分布又多么均衡，总有些产品、客户、地区或渠道会产生超过平均值的利润回报率。因此，即使面对的是一群表面上完全相同的客户，制造、销售的是一些看上去一模一样的产品，那些认识到利润的可变性并且能够最深入地挖掘利润的企业，仍然能够获得较高的利润和回报。
戴尔公司参与竞争的领域是该行业最没有吸引力的细分市场——硬件制造。但是从1984年年初创以后，戴尔公司采用的是一种与该行业的传统做法相背离的直销模式。戴尔一改其他公司的做法，取消了公司和客户之间的中间人（即经销商），这样就可以将经销商利润池中的部分利润留给自己，剩下的则以产品低价出售的方式与客户分享。
到了20世纪90年代初，戴尔公司的领导层开始担心公司仅仅依赖直销手段可能无法维持增长轨迹。为了寻求收入增长，戴尔公司进入了零售渠道。这一增长的战略很奏效，1989～1993年，戴尔公司每年的利润增长率超过了50%。但不幸的是，公司不再能够盈利，事实上，在1993年公司还遭遇了业绩亏损。
经过系统的调查研究，戴尔公司发现自己没有专注于能带来最多利润的细分客户群，也没有专注于能带来最多利润的销售模式，对戴尔而言，直销模式比零售商模式更有效益。
为此，戴尔采取了再次崛起的措施，共有四步：
第一步：模式取舍
系统地分析业务的每一个环节，从而确定公司在哪个环节上能真正赚到钱。数据显示，依靠零售渠道根本不赚钱，事实上不但对戴尔公司来说不赚钱，对于大多数其他电脑公司来说也毫无利润可言。
利润池图显示，不管针对哪些细分客户群，直销模式总能产生更多的利润，尤其是将供应链成本考虑在内更是如此。
通过比较，戴尔公司决定抛弃分销，全面进入直销。
第二步：细分市场选择
不同的细分客户群对利润率的贡献有天壤之别。当公司进行一对一的客户服务时，能够直接监控这些差异，了解哪些客户群对利润的贡献较大，哪些比较小，以便进行区分。分析清楚后，戴尔公司在1994年撤出了零售渠道，对业务进行了调整，只为那些能带来高利润的细分市场，如大公司客户，提供服务。
第三步：定期进行市场再细分
戴尔公司知道，能够带来最大利润的那部分客户并不是一成不变的，因此，戴尔公司每隔一段时间就会对客户群进行一次再细分，以便追踪利润池中利润变化的动向，这样当具有吸引力的新利润源出现时，它就能比竞争对手更快地作出反应。
第四步：有进取，就有舍弃
戴尔公司不再涉足利润微薄的细分市场。戴尔避开了那些入门级的购买者，因为从这些顾客身上几乎无利可图。