值得注意的是，三维中有一个非常重要的共同点，就是只做一部分，不做全部。谋求竞争优势不是“一锅端”，而是要有选择地做，这样才能获得战略主动性。因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强，当然也就避免了“价格战”，因为在这里，我们比的是为客户创造的价值，而不是表面价格。
这样结论就出来了，避免“价格战”的两个前提是：第一，公司有不同的盈利模式（不同战略重点与核心竞争力）；第二，无论在地域、产品还是客户上，公司只专注于做某一部分，而不是全部。
在这种竞争下，企业都在不同方向上的竞争，你选择你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场能力的竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场能力的竞争。每家公司的价格都有自己特定的内涵，当然也不存在恶性的价格竞争。
图4-11 三维聚焦示意图
如何通过聚焦获得三维竞争优势聚焦客户：怎样选择目标客户群？
你的客户是谁？这是竞争战略中最基本的问题！
百事可乐的回答是年轻人，而且是激情四射的年轻人；宝马汽车的回答是富有的成功人士；IBM手提电脑的回答是专业人士；诺基亚的手机每一款都有固定的群体：学生、白领、小女孩、时尚女士、成功男士……谁都想占有所有的客户，但是结论是只有那些细分客户并且专注的企业才会成功，这就是战略竞争。
不要全面出击，除非你的产品没有成本！
聚焦产品：应当侧重哪些产品？当前的产品结构是不是合理？
我们通常的误区是“东方不亮西方亮”，但是结果常常是哪方都不亮，这是为什么呢？因为客户经济时代，我们的产品要由我们的客户说了算，比如麦当劳卖的是便捷、卫生、良好的就餐环境；可口可乐卖的是美国文化；宝洁卖的是去屑、柔顺；同仁堂卖了300年的中药，卖的是药效显著、选料讲究、做工精细的信誉。
不同的客户需要不同的产品，理解客户的购买行为，从客户真实的需求出发，有针对性地规划相应的产品，然后专心致志地“卖”下去，这样的战略才是最有竞争力的战略。
聚焦地域：地域分配是不是合理？
谁也不能“通吃”世界，即使是世界500强，即使是跨国经营，即使是行业领军企业，它们也要懂得聚焦区域。沃尔玛是最早获得进入中国市场的国际零售商企业，但是进入中国的地区战略却是小心谨慎的，在中国香港观察了4年之后，才进入内地；在沿海周边城市布局完成后，才进入北京，进入北京之后首先选择了地理位置略偏的石景山。难道位居500强第一的企业不能遍地开花吗？
沃尔玛的地域战略告诉我们一个最基本的道理：不能四面出击，围绕客户价值的成长性，围绕自己的核心能力进行扩张控制是最基本的战略。
三维聚焦的实战案例
拿破仑·波拿巴说：“对一支相对弱小的军队来说，战略的精髓常常在于一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”
在企业竞争战略中，这个关键点在商战中就是客户！事实上，不论企业是强大还是弱小，都必须集中于客户，谁拥有了客户，谁就能赢得最后的胜利。产品是什么？产品只不过是将公司的价值转化为客户价值的载体，是客户的需求，而不是产品本身决定了产品的特性。
图4-12 围绕客户价值规划相应产品
摩托罗拉如何基于客户细分建立竞争战略？
摩托罗拉将手机用户分成了四类：
科技追随型：总是追逐最新科技动态，关注功能和科技
时尚追随型：手机是用来展示自己个性的工具，关注外形和颜色
时间任务型：通过手机多种功能节省时间，让自己更加有组织，关注操作和功能
经济实用型：仅仅是用来同家人、朋友交往的通信工具，关注价格
如何建立基于客户细分之上的竞争战略？（以时间任务型为例）
（1）时间任务型产品的目标客户群是活跃的经理人。活跃经理人的典型特征是：
生活中承担多种义务
主动地把事情做好
在本地一直保持移动（外出）
非常老到，但是并不令人厌烦
同家人、朋友和社交圈始终保持沟通
通信工具就是办公工具
（2）对于这些经理人来说，他们的手机要能够帮助他们：
在短时间内处理更多的事情
让他们的工作变得更加有条理
功能的变化要与时俱进
（3）将时间任务型经理人的主要特征与需求转化为设计语言：
图4-13 按照需求特征设计产品示意图
图4-14 提供更多功能产品设计示意图
（4）进一步细化为产品功能，完成产品的