郭士纳上任后，在IBM实行了“热烈拥抱”计划，也就是高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来3个月内，至少拜访公司5个最大客户中的一个。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：“他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次‘热烈拥抱’式的拜访活动中，我要求他们都要能够递交一份1～2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的这种成见，即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，我们的拜访活动也没有理由仅仅停留在公司的5个最大的客户上。显然，这是一次对我们公司外界信任度的大检阅。”
“热烈拥抱”计划标志着IBM的战略由产品导向改变为客户导向，这一根本性的转变挽救了IBM，2004年IBM的销售额为962.93亿美元，雄踞IT业的榜首。
第二节 客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿
世界500强排名第一的企业是美国的沃尔玛，但沃尔玛的净利润率低于3%。在中国国内，从冰箱到彩电，厂家只不过获得3%～4%的利润，而计算机业也从20世纪90年代初的15%以上利润空间一路下滑到5%以下！
无论你是不是愿意接受，事实就是事实！如果你不能为你的客户提供独特的价值，你将不可避免地失去他们，不可避免地面临利润降低的趋势，一句话，客户经济时代已经到来！
客户细分：比竞争对手强大的战略出发点
客户细分就是把整个市场划分成若干个客户群的过程，每个客户群的需要或偏爱是相似的，在此基础上，公司为其产品或服务选定最佳客户群。
通过精确的客户细分，剔除非目标客户，选定最有价值的细分客户。
通过差异化的价值定位，集中于一点，为不同客户提供独特价值。
通过围绕客户细分和价值定位定义精确制导的运营流程，确保产品和服务的高命中率和高满意度。
客户细分要回答的问题是什么？我们比对手强大的出发点在客户，而不是对手！
客户需要\/想要什么服务？——这决定了我们产品或服务的内涵。
客户愿意为之支付多少钱？——这决定了我们产品的价值。
目标客户希望怎样的接触方式？——这决定了我们的产品应该在何时何地以何种面目出现。
为什么要作客户细分？战略就是放弃，没有重点，就没有放弃！
不同的客户有不同的需求，细分客户是市场成熟的标志。客户细分的目的是：第一，从客户的需求出发，就能够为客户提供价格以外的价值，获得高额的收益；第二，仅从产品的成本等特性出发，就很容易落到以价格为中心的决策误区，仅仅获得微薄的利润。可以说，没有市场的细分，就没有繁荣的市场，有的只是“价格战”和过度竞争阶段，就像电子表行业不就基本被消灭了吗？
客户细分的方法：决定客户买什么的，不是收入、年龄，而是他们的价值观！
划分客户群的方法有很多，大体可以分成两类：按照客户外在特征划分与按照内在价值需求划分。
20世纪80年代后期进入中国的宝洁，就依靠强大的客户细分，针对不同的消费需求，细分出不同的产品品牌，如满足营养需求的潘婷系列，满足垂直需求的沙宣系列，满足柔顺需求的飘柔系列，满足去屑需求的海飞丝系列。
像宝洁这样按内在价值需求的客户细分方式正在逐步取代，而且必将取代按外在特征的客户细分方式，因为按内在价值细分客户群，可以给企业带来两点好处：
①高额回报
通过科学识别目标消费群体的核心价值需求，针对性地规划产品与服务，可以有效避免与竞争对手在价格层面竞争，为企业带来持续的高利润。
②客户锁定
个性化的产品与服务有效地满足了客户对产品性能、心理感受等方面的需求，从而使企业获得高的客户满意度与客户忠诚度，促使其持续购买。
比如宝洁建立在客户细分基础上的竞争战略，仅15年就拿下中国日化行业的半壁江山：“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”的市场份额分别为23.9%、12.9%、9.9%；而将中国消费者带入洗发水时代的“蜂花”，其洗发水的市场销售份额却仅有1.1%。
图4-3 客户细分线路图
图4-4 客户细分线路图
美国房地产领袖普而特如何细分客户，领跑房地产业？
是什么使普而特如此强大？普而特前任主席约翰·加拉格尔说过：“如果说有什么成功信条的话，那按重要性排列应是：客户—社会—企业，如果开发商充分考虑客户需求，就能很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则