第一节 我们如何才能比竞争对手更强大
从现实中读懂比较竞争优势价格只是客户价值中的一小部分，价格战只能带来一时的优势！从长远来看，它不能给客户带来持续的价值，不能给企业带来持续的优势，却会给整个行业带来致命的负面影响。
在任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国企业之间的竞争。所以，在中国企业的战略规划中，我们有必要首先明确两个基本的问题：中国公司为什么如此迷恋“价格战”？
如何避免“价格战”？
中国彩电10年价格战，谁是真正的赢家？
图4-1 20世纪90年代以来，彩电行业的发展态势
几大重要竞争对手的战略
长虹的竞争战略：全线降价，29英寸彩电零售价一次下降1000多元，随后又连续多次降价，降价金额达到1500～1800元。
在《中国青年报》用《（东芝）火箭炮能否打下（长虹）红太阳？》等进行广告宣传，为中国民族工业唱“救亡进行曲”，对老百姓购买倾向影响很大。
1993～1996年，长虹形成了强大的规模优势、成本优势、库存优势，为降价行动进行了充足准备：
①长虹大量引进彩电生产线，在四川绵阳建立全国最大的生产制造基地；
②对上游供应链除显像管外都进行了整合，很多元器件自己生产；
③在生产场地旁建立库房，租给显像管厂，保持了较低的库存。
TCL的应对：
1996年之前，TCL是“借船出海”的生存模式，彩电都是长城电子贴牌生产的，而1996年年初长城电子老板蒋志基因车祸去世，从而引起长城电子内部股权纠纷，TCL的生存模式面临极大挑战；面对长虹的降价，TCL无疑变成了“肉夹馍”。
决定收购长城电子，结果没有实现。
TCL应对长虹降价决定：快速跟进降价，抓住机会。
在《中国青年报》大幅刊登广告，主题是“召唤、拥抱”，宣传模式表现得很高调。
凭借TCL已经形成的全国性的自建销售络优势，成功收购香港陆氏集团旗下的深圳佳丽彩电生产厂，成立深圳TCL王牌电子有限公司。
康佳的应对：
应对长虹降价，康佳的反应整整滞后一个月，随后采取三大措施：
①降价的幅度，长虹幅度为18%，康佳为20%；
②承诺显像管保修5年；
③提出康佳宣言，宣布永不拒绝挑战，提出口号“谁升起谁就是太阳”。
不同的渠道战略
长虹模式：大户粗放分销模式
与地方大户分销商合作（如郑百文、武汉工贸等）。
郑百文集中作分销，利用和银行的金融关系实现回款，设置跨地域的分公司，商品几乎以平价快速出手，甚至利用“返利扣点”；同时也会利用低价把商品跨地域批发给中小渠道商，造成市场价格混乱。
结果：①为长虹提供了规模效益的出口。②对中小彩电企业构成极大威胁，同时大大损害中小渠道商的利益。
TCL模式：草根式的有效分销模式
在全国大规模自建营销络，1994年开始筹建一些地方办事处，1995年开始建立地方销售公司或分公司，大胆放权对基层组织进行建设。
结果：①有效销售实现了消费者直接购买，减少了库存，加速了资金周转，当时长虹100亿资金一年周转两三次，而TCL达到6～9次；具备了快速的市场反应能力。
康佳模式：开始类似TCL模式，但1998年后转而培养大户，与郑百文合作。
不同的竞争战略
长虹：市场在每年年底一两个月都会出现爆发式分销，而长虹大生产量、大库存、资金充足，因此每年都能在年底大赚。
1998年由于受全国洪水灾害的影响，决定下半年只储备显像管，7月和8月先后与7家大彩管厂签约；到1998年年底，长虹垄断了彩管市场。
由于受政治因素影响，在1998年年底长虹彩管没有彻底放量。
TCL：采取“速度冲击规模”的营销策略。
过去的彩电都是黑壳，TCL率先推出银色系列，价格便宜、外壳漂亮，大大冲击了长虹大规模生产的黑壳电视的库存。
随后，彩电市场新品迭出，不同颜色外壳、不同外形、不同IT概念、不同细分市场等彩电层出不穷。
竞争结果
TCL在1998年总销量排名跃居第二位，前三名为长虹、TCL、康佳，长虹销售收入是TCL两倍。
2002年，TCL以221亿元的营业收入远远超过长虹。
决定竞争成败的因素
为什么弱小的TCL会战胜强大的长虹？
TCL打败长虹是中国