合自己的产品和服务。
因此，宝洁的多品牌战略实际上卖的是消费者的选择权。
运营系统：精确制导与开放合作
围绕不同的产品价值定位，宝洁进行了非常系统的设计。其中最重要的是市场研究体系和经销商合作体系。
精确制导的市场研究体系
宝洁内部流行一句话，消费者的话不一定能够说出他们真正想要的，但是他们会通过他们的各种行为告诉你他们要什么。所以，宝洁的消费者市场研究作得非常细致。
首先，每年宝洁都会针对消费者进行普查，收集消费者的需求。宝洁每年都会对全球超过700万的消费者进行近距离接触。仅仅在头发护理这一方面，宝洁公司每年都对超过4000名的亚洲妇女开展市场调查。
其次，宝洁对消费者进行了系统性分类。比如，宝洁公司把消费者分成：经济价值追求者、柔顺头发追逐者、头皮屑关注者、敏感发质者、时尚追逐者，这几类消费者对应着不同的品牌。每年宝洁公司都会研究这几类消费者的比例变化，审视企业的品牌和产品如何定位。一旦消费者需求发生变化，宝洁就会对自己的品牌和产品作出相应调整。
再次，针对细分消费者群制定相应的营销方法。宝洁擅长对消费者心理进行深度挖掘。比如，宝洁非常重视品牌的命名，宝洁知道，一个恰当的命名能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感。宝洁通过对英文单词的精确选择来给产品的品牌命名，而中文名字与英文也要在意义和发音上很协调地配合：飘柔、海飞丝即是其中的经典。
帮助经销商成功是宝洁分销体系的核心内容
宝洁认为，公司的成长离不开经销商的支持。所以，宝洁努力为经销商提供超值服务。比如，宝洁每年都会为经销商作一定的市场调查，调查消费者的购物习惯、消费心理。通过这个调查，帮助经销商提高满足消费者购物需求的能力和方法，改进现在店面销售中存在的问题。
宝洁和沃尔玛之间的合作是供应链协同的典范。沃尔玛向宝洁共享了电子信息来改善双方的业绩，宝洁成为通过计算机与沃尔玛联的第一批厂商之一，宝洁则在本顿维尔设了一个70个人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。
IBM，王者归来
从客户中来，到客户中去。一个企业，无论过去如何辉煌，一旦脱离了客户，就只能面临被客户抛弃的命运。
客户是战略基点，任何公司获得长足发展的唯一源泉只能是客户！回归客户、持续服务才是企业成功的唯一法宝。
IBM被称为“蓝色巨人”，1982～1985年，PC占据整个个人电脑市场份额的56%，成为美国企业的象征。
这些荣誉足以使IBM有理由认为“IBM的小型机技术战无不胜”！这种自以为是的、脱离客户的想法使得微软、英特尔、康柏、戴尔迅速崛起。1992年，IBM亏损50亿美元，40万员工被裁掉50%！惨痛的现实，使IBM面临分拆的命运。