企业竞争战略的一个经典案例，这个案例的价值在于清楚地表明了比较竞争优势是如何获得的。
图4-2 TCL、长虹、康佳三家企业的销售额变化
当长虹通过生产线的建设获得成本优势之后，长虹发动了“价格战”，从而将成本优势发挥到了极致，轻易就获得了彩电的霸主地位。
但这种比较竞争优势是外在的，也就是说是依赖规模建立的，而规模是建立在设备投入基础上的。所以，当长虹获得了比对手强大的地位时，长虹的比较竞争优势是资源性的，而不是战略性的。
一旦一家公司的比较竞争优势只是建立在外在的强大上，而不是战略性的成功上，企业的生存注定面临危机！
那么，什么是战略性的成功呢？
TCL的成功就带有战略性。当长虹热衷于在大城市与郑百文等大渠道商结盟时，TCL选择了二、三级市场去精耕细作。TCL没有规模优势，所以无法获得成本优势，无法在价格上与长虹一决高低。
但TCL知道，决定成败的并不是价格，而是消费者的需求。消费者需求并不是一个“低价”所能够概括的。
TCL发现，消费者不仅喜欢低价，他们还喜欢新款式，喜欢新时尚的产品，于是，TCL通过加快产品上市速度，缩短产品周期，并在二、三级市场精心培养渠道商，以“速度”战胜了长虹的规模！
一句话，成功是对趋势和变化的迅速把握！谁跟不上，谁就出局！
宝洁，一切服务于客户价值
宝洁的成功是战略上的成功，宝洁的战略就是对客户价值无限的追求。只要把握住消费者价值（非单纯的市场机会），就能赢得客户的忠诚。
始终如一地保持对消费者的敬畏，像看待自身一样看待消费者、关心消费者。
始终如一地关注消费者价值诉求，像捍卫自己的权益一样捍卫消费者的选择权。
始终如一地追求内部运作流程的改善，围绕客户利益的最大化，不断改进市场研究方法，不断创新和改良产品设计，不断改善与合作伙伴之间的互信互助关系。
宝洁：赢得消费者170多年的忠诚和信赖
1837年，宝洁是以生产肥皂和蜡烛的家族企业起家。如今，172岁的宝洁销售额超过500亿美元，全球雇员超过14万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌中有13个品牌，年销售超过10亿美元，产品畅销160多个国家和地区，其中包括家庭护理用品、个人清洁护理品、药品和食品等。进入中国后，宝洁凭借系列产品，迅速占据了中国洗涤用品市场高价位产品的绝大部分份额，成为中国日化的霸主。
表4-1 20世纪70年代末到20世纪90年代末企业竞争点
心中永远装着客户：消费者就是老板
宝洁的CEO莱佛里在公司内到处灌输“消费者是老板”的理念。他说：“宝洁的一切经营活动，始于消费者，终于消费者。对于宝洁来说，最重要的利害关系者不是股东和员工，而是消费者。”
宝洁告诫自己的员工必须在“赢得两个瞬间”上下工夫，即“赢得消费者在商场发现产品决定购买的瞬间”，“赢得消费者首次使用宝洁的产品后，决定下次还用宝洁产品的瞬间”。
宝洁总部的“消费者投诉咨询处”平均每天会收到来自美国各地的11000通电话和3000封电子邮件。公司代表一边听顾客的投诉，一边将他们对宝洁产品的感受和顾客信息输入电脑，最后还要追问一句：“您还会使用宝洁的产品吗？”
宝洁清楚地知道，消费者的行为原则是：以彼之道，还施彼身！你怎么对待消费者，消费者就会怎么对待你！消费者肯向你投诉，那肯定是非常忠诚的消费者。善待他们就是善待最优质的客户。他们的意见比花费大量的资金做市场调研得到的数据要珍贵得多。
宝洁的努力换来的是消费者170多年的忠诚和信赖。
多品牌价值定位：卖的其实是消费者权益
宝洁是世界上实行多品牌获得成功的著名案例。在美国，宝洁就有8个洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌。在中国，洗衣粉有碧浪、汰渍；洗发水有沙宣、海飞丝、飘柔和潘婷；香皂有舒肤佳、玉兰油等。在4种洗发品牌中，每一个品牌都有好几种功能型。每种品牌的市场定位都不同。
多品牌、多品类战略的前提是明确的市场细分，宝洁首先根据客户对洗发产品的需求不同，把客户分成不同的类型，然后选择不同类型的消费者设计不同的产品，然后进行定位。比如在海飞丝的广告中，肯定会看到头皮屑；沙宣的广告里一定有专业发型设计师；潘婷的广告中一定有营养头发的概念。这样的广告设计不仅仅让消费者熟知产品的定位，而且能让消费者产生心理共鸣。
消费者具有不同性格、不同喜好、不同偏爱，还往往喜新厌旧，这背后实际上是不同的选择，消费者有权购买适