做到第一、第二就没有问题了，既然可以超越，那就什么都能够干。我觉得，第一、第二战略讲清了多元化的核心，就是说如果能力足够强，强到哪个行业都可以做第一、第二，就完全没有问题了。
通用电气已经经营了100多年，也许有人会问通用电气为什么不经营计算机、互联？
其实早年的通用电气是生产计算机的，但是今天的通用电气却不生产计算机。道理很简单，计算机业务做不到行业内前几名，就被通用电气给“砍”掉了。像通用电气、西门子这些做的多元化企业都是长跑型选手，不是一般企业可以比的。
反过来像日本的三星、索尼、松下，都是多元化做得不错的企业，我们发现它们也在往专业化的方向发展。那为什么日本会出现很多多元化做得不错的企业？其实背后有政府的作用，有国家的力量。
不过同为亚洲国家的韩国，不顾一切生产航空母舰，最后大家都看到了韩国的今天，除了三星一枝独秀以外，其他大多数企业都走向衰亡。
比如，IBM的计算机业务是要跟NEC谈的，因为日立把IBM的硬盘业务买下来了，IBM自然就希望日立继续把计算机业务买下来，但最后怎么样？还是中国的联想把IBM的计算机业务买下了，这说明什么？不是说明联想很强大，而是日本人明白已经不能再买了，再买就亏损了。
第七节 三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式
如果三层业务链不纳入一个平衡管理状态，那么企业想要持续发展也不可能。也就是说，在今天、明天、后天没有一个持续的平衡管理，人员不能够很好地安排，持续发展是不可能实现的。
三层业务需要三种不同的人：什么样的人办什么样的事
核心业务管理需要守业者
核心业务的运营模式已经处于较稳定的状态，市场、技术等因素已经变化不大。因此具有多年该业务方面运作经验的、管理稳健的守业型人才更适合核心业务的需要。
增长业务管理需要创业者
增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并终将代替第一层面。因此，增长业务所需的管理人才是创业型人才，能够带领大家把业务从成长走向稳定，直到为公司提供稳定的、丰厚的现金流。
种子业务管理需要拓荒者
种子业务是尝试中的业务，企业未来的希望，种子业务所需的管理人才是具有开拓精神和敏锐的商业洞察力的人才，要拥有坚忍不拔的意志。
表3-1 三层业务需要的人才类型和管理方式
三层业务不同的业绩管理：什么样的考核出什么样的结果
核心业务看现金
核心业务的主要责任就是提供企业目前的主要现金流。所以对核心业务的业绩考核聚焦于现金流方面，这一层面的挑战是如何保持竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，提高销售额和利润。
增长业务看成长
这是正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。
种子业务看长久
长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面，业务和持续开发目的是能够确保企业长期发展。
表3-2 三层业绩考察的重点和衡量标准