但它们是走向实质业务第一步的标志。
种子业务的目的是为准备好未来的发展打基础，既然是种子就不容易长大，就需要精心培育、重点选择，只有这样，种子才能长大、开花、结果。
对这个层面业务的持续开发，才能够确保企业长期发展。
吉列独占市场份额60%后，从4个方面寻找新的种子
吉列公司在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占了60%的份额。
为了寻找新的利润来源，吉列在以下领域进行了扩张：
男子修饰产品，包括剃须膏、除味剂和男用剃须后用系列产品
投入个人保养产品市场
投入牙科医疗业
进入女性修饰品业
进入小型家电业
进入文具业
吉列为什么能够成功进入这么多领域？
通过下图提供的思路，我们可以了解种子业务的来源。
图3-12 基于现有业务能力，向新客户、新产品方向转化
第六节 如何整合三层业务之间的转换？
业务链战略的阶梯增长法
图3-13 业务链阶梯增长法
创造种子业务
阶段内容
为了爬阶梯，各公司必须围绕增长进行项目的选择。一个企业单凭设想是不够的，一个设想在采取步骤确定其新业务的地位前并不可能成为一个可供选择的项目。
种子业务可能是一个研发项目、是一个初步规划、是一个市场上的试销过程、是一次小型收购、是对新项目或潜在收购目标的一笔少量投资、是在一个国家新设的代办处，或是一支出口销售队伍。
战略执行
概括第一阶段的词语是“寻求”。一个阶梯工程是在不明领域中开始的。它是一种要把聚光灯照向黑暗地区的尝试。它要求创造力、忍耐和面对反复失败的坚忍不拔的精神。
一句话，种子业务的战略执行需要创业文化。
资源需求
一个相对独立的团队，一笔内部“风险基金”，高层领导强有力的支持。
测试业务模型，从种子业务向增长业务转移
阶段内容
目的是以市场为基础辨别可行性，查明最迫切需要的综合能力，了解如何开发已选择项目，以及评估可能带来多大的商业潜力。
战略执行
概括第二阶段的词语是“方向”。在第一阶段结束，对一个阶梯大致指引的方向有了一个更清楚的观念时，第二阶段则要澄清如何按照方向开展业务。了解这一商业机遇的性质就使如何最好地抓住这一机遇成为可能。第二阶段需要作出决定，如何把企业推向市场和挖掘出它的潜力。
资源要求
最大的资源要求是时间，把一项业务从第一阶段上升到第三阶段，通常至少需要2～4年时间，那时它才可能在商业上起飞。在此期间，需要不断投入较大量资金和人力资源。
办完这一切，便完成了启动和修订企业模型的工作，可以准备加速扩展资源。
企业发展到底依靠多元化还是专业化？
在世界名企的例子里面，有一个普遍的现象，那就是大部分企业都不会偏离它的主业，即使其中有一些公司曾经偏离了，比如福特也从事过房地产，命名为福特中心，之后也没有做了；可口可乐也曾经收购了一个葡萄园种葡萄，也收购过电影制片厂，但到最后还是放下了这些业务。这是企业走多元化失败的例子。
但也有多元化成功的例子，比如美国的通用电气，德国的西门子，日本的索尼、松下，韩国的三星。
多元化与专业化有什么区别？为什么我强烈反对中国企业多元化？
专业化与多元化的企业在业务链选择上一个最大区别是，专业化的企业选择与客户与时俱进，而多元化的企业选择与机会与时俱进。这是专业化企业为什么成为世界优秀企业的主要原因，而多元化成功的不过是少数几家企业。
优秀的专业化企业一旦遇到问题，关键问题会出在哪里？大多在消费群变化的时候，产品没有跟上，可以说，大部分专业化企业亏损都是由于战略性的产品失误，也就是对客户价值上的失误造成的。
产品失误很难导致一家企业死亡，很多专业化企业经历了无数次的亏损，但死亡率比多元化要低得多。失误了以后怎么办？按照阿Q的说法，20年以后又是一个好汉。其实不需要20年，3～5年就可以翻身，科技进步18个月就可以翻身。那多元化的企业呢？
多元化的企业逻辑就恰好相反，多元化的企业选择的是机会，市场机会有谁把握得准？所以，全世界优秀的多元化企业，都是管理做得最好的企业，比如通用电气、西门子，都是通过管理来对抗机会风险。
当年韦尔奇去请教德鲁克说：“给我们通用电气提一点儿意见，我们怎么管理公司？”德鲁克指出如果在每一个行业都