增长和核心业务，保证了宝洁公司持续发展。
宝洁公司很多时候是在核心业务仍然良好的时候，就已经着手考虑明天、后天的钱从哪儿来，积极主动地整合自己的三层业务链，这才奠定了宝洁的基业长青。
图3-3 宝洁公司业务整合
福特汽车如何设计三层业务战略，安然驶过百年？
20世纪五六十年代，福特的核心业务是雷鸟和野马，野马刚上市两年就售出了近100万辆，为企业带来了巨大的现金流。
20世纪七八十年代，当雷鸟、野马失去光芒时，是什么业务支撑着福特？这个时候曾经的增长业务——办公楼旅馆开发项目，以及建立马自达分销中心、收购赫兹和阿斯顿马丁汽车公司（Aston Matin），为企业带来了新的现金流，逐渐成为新的核心业务。
20世纪90年代，当过去的核心业务衰亡时，而增长业务也增长乏力的时候，福特又靠什么支撑？新的种子业务增长，收购美洲豹、陆虎、生产新型燃料汽车。
福特的发展跌宕起伏，但它安排好了今天的、明天的、后天的钱，所以才能顺理成章地获得持续地发展。
图3-4 福特公司业务整合
飞利浦如何平衡现金流与未来增长，实现基业长青？
荷兰皇家飞利浦电子公司是世界上最大的电子公司之一，在欧洲名列榜首。
20世纪40年代前的白炽灯、X光辐射、收音机、电视机业务为飞利浦提供了现金流，成为飞利浦公司的核心业务。
20世纪40～60年代，当以往的核心业务走向衰弱的时候，是什么支撑飞利浦的发展？剃须刀、晶体管等新的增长业务，它们的迅速成长为企业带来巨大的现金流，成为新的核心业务。
20世纪七八十年代，当最早的核心业务，如收音机已经死亡，原来的增长业务也开始衰落的时候，新的业务节能灯、唱片业、光碟为飞利浦提供了新的现金流。
正是有了业务链的合理安排，才有了飞利浦几十年的持续发展。
图3-5 飞利浦公司业务整合
200年的杜邦如何与时俱进，持续百年？
20世纪40年代，火药、尼龙、树脂业务为杜邦公司提供了现金流。
20世纪50～70年代，当以往的核心业务出现衰弱的时候，是聚酯薄膜、莱卡、防护材料支撑了杜邦的持续发展，使这些昔日的增长业务转变成新的核心业务。
到了20世纪八九十年代，当以往的核心业务无法维系的时候，石油、杀虫剂、医药、农产品等种子业务已经成熟，形成新的现金流主力来源。
杜邦公司已经进入其第三个百年，杜邦的历程说明了专业化的公司如何与时俱进。
图3-6 杜邦公司业务整合
惠普如何安排业务结构，70年来一直领先行业？
惠普公司的持续发展离不开三层业务——核心业务、增长业务、种子业务的安排。
20世纪50年代，试验仪器、计数器支撑了惠普公司的现金流。
20世纪六七十年代，电脑、桌面电脑、手提电脑逐步替代了试验仪器，计数器成为惠普公司新的现金流业务。
20世纪八九十年代，以往的种子业务桌面主机、打印机、家用电脑，开始走向成熟，为惠普带来了新的现金流。
图3-7 惠普公司业务整合
爱多VCD业务整合与短命之间有什么联系？
1995年爱多进军VCD市场，1996～1997年销售业绩达到顶峰，销售收入高达16亿元，现金流不可谓不丰厚，然而，1998年爱多却轰然倒塌。
爱多失败的原因很多，但在爱多如日中天、资金充足的时候，不懂得VCD只是一个过渡产业，不对未来进行投资，也没有吸收从事增长业务的人才，核心业务VCD一旦遭遇危机，立刻土崩瓦解。
没有考虑明天、后天的钱从哪儿来，所以核心业务一旦崩溃，现金流立刻断流，爱多陷入无可挽救的危机。
图3-8 爱多公司的短暂历程
三层业务链企业的“活命”线
在企业持续发展的过程中，不同的业务肩负着不同的使命：核心业务就是当前为企业提供主要现金流的业务。核心业务常常还有一些增长的潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。
增长业务是在不久的将来为企业提供现金流的业务，具有高成长性，并最终成为核心业务的替代业务。
种子业务是未来较长时间之后，给企业带来现金流的业务。
生存
合理安排三层业务链可以让企业“不死”——这是企业发展的底线。
如何生存？首先要保证现金流，这意味着企业必须在把现金流业务做得扎实的基础上，才能够投资新业务，没有足够现金流支撑的业务注定要出问题。
长盛
在可以生存