第一节 三层业务链
从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义。
因此，整合业务链最重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来？不能说今天猛挣了几个亿，明后天却倒闭了。
就持续而言，今天垮台和明天垮台有什么两样？不死才是硬道理！
为什么有的企业能够做到基业长青？有的企业却昙花一现？
业务链本质上就是要明确企业怎样才能持续。而要做到这点，首要的就是先回答两个问题：
1.如果支撑企业目前盈利的业务突然崩溃，企业用什么新业务来支撑下去？
2.如果企业看重的新业务无法盈利，那将用什么新业务来支撑下去？
一定要假定目前的繁荣是靠不住的，一定要假定目前的强大支撑可能在一夜间就消失，这样才能激发真正的战略思考，也就是业务战略思维：企业如何回答今天、明天和后天的钱从哪儿来？
有了业务链战略的整合，还要有相应的文化支撑！大多数企业家不是牺牲在业务整合上，而是牺牲在没有为业务整合提供相应的文化上——目前赚钱的那些核心业务骨干，与支撑未来的增长业务或种子业务骨干，这三种人之间存在着严重冲突。
赚钱的人看不起那些为未来作准备的人，他们认为这些人光说不练，而为未来作准备的人同样看不起赚钱的人，他们认为这些人目光短浅。
战略性的企业家不仅要学会整合今天、明天和后天的业务链，而且还要学会创新、去兼容赚钱的人与为未来作准备的人！
业务链战略：什么是三层业务链？
世界上存在着那么一批优秀的企业，例如，摩托罗拉生存了80多年，宝洁的历史有170多年，杜邦的历史也超过了200年。
它们为什么可以持续发展？有什么独特的秘诀让它们基业长青呢？事实是它们懂得战略性地整合企业业务链。
整合业务链必须回答两个基本问题：
1.规划上要考虑：今天的钱从哪儿来？明天的钱从哪儿来？后天的钱从哪儿来？
2.执行上要做：核心业务、增长业务、种子业务的人才从哪里来？
解读世界优秀公司的成长史，所有基业长青的公司无一不是主动适应时代变化、未雨绸缪，进行业务链战略整合的优秀公司。
图3-1 三层业务链战略整合
怕死才能活得长——优秀公司如何从小到大？
未雨绸缪，适应时代变化，摩托罗拉基业长青
摩托罗拉今天已经成为世界领先的无线通信领袖，凡事总有一个起点，摩托罗拉又经历了哪些业务转型？
在20世纪五六十年代之前，汽车收音机是摩托罗拉的第一桶金，对讲机、晶体管、寻呼机、电视机等业务逐渐成为摩托罗拉现金流的主力支撑。
到20世纪七八十年代，当以往的核心业务逐渐衰落的时候，靠什么业务来支撑摩托罗拉？随着增长业务领域微处理器、蜂窝电话等业务的成熟，这些业务为摩托罗拉带来了企业新的现金流，逐渐形成摩托罗拉新的核心业务。
到了20世纪90年代，曾经在20世纪五六十年代支撑摩托罗拉的电视业务，在日本、韩国的压力下也不再具有竞争优势。20世纪七八十年代的寻呼机核心业务也已走向衰落，靠什么业务支撑企业再次成为摩托罗拉面临的挑战？而此时无线通信、卫星络、调制解调卡等业务正在成长为新的核心业务，为企业提供新的现金流。
摩托罗拉的成长历程表明，任何赚钱的核心业务都会成为过去，因此，任何时候都要问自己一个问题：当赚钱的核心业务出现问题时，有什么新业务可以顶上来？
当我们看到摩托罗拉兴盛时，也不要忘记摩托罗拉的新业务——铱星计划曾经也经历过“下马”的命运！如果仅仅一项业务出现问题，而其他业务可以顶替，那么这家公司就不会破产，而企业也有机会东山再起！
反过来，当摩托罗拉遇到问题的时候，甚至曾经决定将起家的手机业务分离出去，这种时候也能说摩托罗拉会就此死亡。因为亏损与盈利，兴盛与危机都是一家公司正常的发展逻辑，但这并不是核心的逻辑，决定一家公司是否死亡的唯一标志，就是这家公司的价值观与团队，价值观不倒，团队还存在，公司就有机会东山再起。
图3-2 摩托罗拉公司的业务整合 宝洁公司如何构筑三层业务战略，持续兴盛170年？
20世纪50年代以前，宝洁公司凭借象牙以及Crisco、汰渍、佳洁士等业务提供现金流。
20世纪六七十年代，当以往的核心业务仍在发展的时候，宝洁已经开辟了新的增长业务包括帮宝适、咖啡、碧浪、品客、bounce。
20世纪八九十年代，以前的种子业务护舒宝、医药、化妆品、香料、水处理变成了