全公司员工大讨论——愿景是我们共同的追求。你希望公司的未来是怎样的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地方看！
图2-10 员工的愿景追求
默克公司——使其核心业务成为市场的主导者
1668年，药剂师腓特烈·雅各布·默克（Friedrich Jacob Merck）在达姆施塔特获得了Engel-Apotheke的所有权，从此开创了默克公司家族式的经营。1816年，伊曼纽尔·默克（Emanuel Merck）开始接管公司，他付出巨大努力并在分离生物碱及表现其特性上获得了巨大成功。1827年，默克的产品开始大批量生产并推向市场。之后，逐步建立起工厂并不断研发新产品。
集团总裁朔伊布勒在2000年年度报告中说：“通过极具才能与创业精神员工的积极革新，默克将使其核心业务成为市场的主导者——这是我们的远见。”
柯达——人人都会用柯达
1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷、一个水箱、一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马拉着才行。这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。
柯达创始人乔治·伊士曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢？摄影艺术能否弄得像“用铅笔写字那么简单”？
这些伟大的疑问加上伊士曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便、“人人都会用”的照相机诞生了，伊士曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字——柯达。
1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊士曼写得自信而自豪的承诺：“你按下按钮，其余由我负责。”柯达上市，一举获得成功。
从此，“人人都会用”这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。
作出判断
企业不仅要对行业发展作出理性判断，同时还要对企业的发展状况进行判断。
产业发展判断
企业愿景目标的制定要结合企业自身的历史发展轨迹，从产业链发展的角度和世界企业三次革命的角度来确定。
从产业链的角度，分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位，以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业，奠定企业成为产业链整合推动者\/领导者\/整合者的愿景目标。
企业发展位点判断
从中外企业革命性发展的历史观角度看，企业发展大体经历三个阶段：企业内部专业化分工，企业之间的专业化分工，企业在产业链方向上的整合、协作。
制定企业愿景目标时，首先要分析清楚企业所处的发展阶段。
三星电子——领导数码集成革命
1969年，三星电子正式成立。20世纪70年代初期，三星开始生产电视机、录像机等家用电器，并开始进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。1983年，三星成功开发了64KDRAM和VLSI芯片，开始在国际半导体市场崭露头角，并日益成为行业领跑者。
在“二次创业”的过程中，三星进行积极的业务结构调整，并开始向新的领域拓展业务。为进军世界五大电子企业，三星在1988年将电子、半导体及通信公司合并为三星电子。20世纪80年代后期，三星开始致力于发展电子和重工业，建立了它在世界高科技领域的声誉。
1993年，三星宣布实行“新经营”。这是一场旨在通过从员工个人到整个企业的积极变化来实现从“数量经营”到“品质经营”的转变，并由此实现世界一流的企业经营革新运动。
以“新经营”为契机，三星开始进行全方位品质经营和规划世界顶级发展战略，并实施了“选择和集中”的业务发展策略，对发展不顺利或前景不看好的业务进行及时清理，对前景乐观的业务进行集中投资，加强研发力度。
在强化品质方面，三星电子、三星电机等实行了“停线”机制：即如在生产流程中发现不合格产品，整个生产线会被停下来，直到问题全部解决。
“新经营”对三星的发展产生了深远的影响。在“新经营”实施过程中，三星通过业务结构、人才培养、产品设计生产、流程控制等多方面的变革，强化了企业的经营基础，从而平稳度过了亚洲金融危机，企业发展进入高速成长阶段，快速步入世界一流企业行列。
华为——成为世界一流的设备供应商
从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司管理模式，建立与国际接轨的基于IT