福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、阿斯顿·马丁（Aston Martin）、捷豹（Jaguar）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）和路虎（Land Rover）。
（2）针对消费者购车信贷需要：
福特拥有世界最大的汽车信贷企业——福特信贷公司（Ford Financial）。
（3）针对消费者的汽车租赁和维修需要： (1)
福特拥有全球最大的汽车租赁公司——赫兹（Hertz），以及汽车维修公司——Kwik-Fit。“福特”品牌，根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌排名第七位。
IBM——如果你是客户，你会怎么想？
1991～1993年，IBM连续3年亏损超过100亿美元，等待IBM的命运是业务分拆。郭士纳来到IBM的时候，IBM董事长只不过想找一个能够顺利将IBM分拆的CEO。与IBM相比，微软的比尔·盖茨，英特尔的格鲁夫等更像一批“技术偏执狂”。以IBM的技术实力，未必不能与这些“狂人”一搏，但问题是IBM的企业内部文化已经因官僚主义和形式主义而“丧失斗志”了。
郭士纳的伟大之处在于，他懂得要IBM这只大象去追赶那些像兔子一样的“技术狂人”既不可能（这是大部分IBM的员工已经看到的），也不必要（这是大部分IBM管理层没有看到的），可高技术就等于高价值吗？
郭士纳提出：如果IBM对客户说，我提供的不完全是技术，还有服务——IBM愿意帮助用户使用这种设备去创造更高的商业价值，那么，如果你是客户，你会怎么想？
IBM：应客户需求而变。
当IBM强调提供的不完全是技术、同时强调服务价值的时候，没有一个客户会怀疑IBM的技术能力，因为IBM本身就是高技术的化身。同时对比IBM而言，要给客户提供针对复杂问题的解决方案，微软、英特尔这类公司就“太嫩”了。
郭士纳所强调的“随需应变”的解决方案，相对于IBM过去强调卓越的品质和强大的技术能力而言，是一种基于机会的选择。郭士纳强调“客户第一”是针对IBM文化提出的，IBM需要将眼光向外，通过强调服务，IBM在微软、英特尔、思科的Wintelco霸权联盟中成功地找到一个突破口——Wintelco【注①】为客户提供工具来改善效率，而IBM提供的则是提升客户价值的解决方案。这也正是客户在新形势下最需要的！
【注①：】Wintelco体系把守着信息产业最关键的三个入口：微软占据了操作平台，英特尔掌握着控制速度的中央处理器，而思科则控制着所有计算机相连的道路。
华尔街的金融分析师这样评价：“也许郭士纳带来的最大财富之一，就是他意识到了IBM多年的经验在给客户提供解决方案中的重要性。”
凝聚员工
员工是社会人
要做到凝聚员工，企业在理念上要有“员工是社会人”的概念。员工是社会上的一个个体，他不属于任何一个企业；企业和员工之间的关系，在本质上是一种平等的商业交换关系，员工付出劳动得到回报、企业付出薪金得到员工的工作结果，企业只是员工实现其自我价值的平台。
与员工进行平等商业交换
要做到凝聚员工，在行为上企业要与员工建立平等商业交换的关系。员工是企业的平等合作伙伴，企业必须尊重合作伙伴；企业的收益要依靠员工产出，企业强大必须基于员工成长，因此企业要采取措施开发员工潜能；为了保证员工能够有效地工作、有效产出可与企业进行交换的价值，企业应采取必要措施约束员工；对于优秀员工，与优秀员工的长期合作能促使企业受益最大化，因此企业还要采取一定措施以凝聚优秀员工。
图2-5 凝聚员工
沃尔玛——要让员工照顾好顾客，首先要照顾好员工。
在沃尔玛，员工是企业最为宝贵的财富，是千千万万的普通员工在商场里为顾客提供优质服务，在生产线上制造高质量的产品。没有全体员工的努力，就不可能有令顾客满意的产品和服务。所以，山姆·沃尔顿说：“如果你想让你的员工照顾好顾客，你必须确保首先照顾好店里的员工。也就是说，用同一尺度对待顾客和员工。否则的话，你怎么能保证员工为顾客提供好的服务呢？”“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现、超过预期目标的普通人组成的公司。我们是一个通过每一个普通人的努力来实现世界第一的公司。”
沃尔玛是全球最早推行员工持股，或者说是基层管理者持股的一家公司。通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。
沃尔玛对“尊重个