第二章 凭什么来凝聚人心——谁会和我们一起走得最远，走到最后
第一节 核心价值观
为什么需要核心价值观？
核心价值观用来回答谁是我们最可以相信的人！做企业不是不需要“亲信”，关键是你需要哪种“亲信”。
在经营企业的问题上，企业家经常犯的一个错误，就是把下面这些人认为是自己的“亲信”：
（1）提供重大业绩的人；
（2）对自己的决定总说“是”或“服从”的人；
（3）阿谀奉承的人。
企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有核心价值观才有真正的“亲信”，没有核心价值观，就没有真正的“亲信”。
什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度真正值得你信任的人，是那些与公司的核心价值观保持一致的人，是那些信守企业核心理念的人！
伟大的公司是如何凝聚人心的？
企业的核心是人，只不过这里的核心不是个人，而是组织。改革开放的30多年来，中国企业最常见的两个问题是：要么做不大，要么大而不强。原因很多，但都与一个因素有关，那就是中国文化中的一个特性——一个人是条龙，三个人是条虫。
既然三个人是条虫，组织就不容易建立起来，企业就难以做大，即使做大，也缺乏组织凝聚力，要么依靠某个卓越领导者的光环，要么通过把握某种垄断性资源。
2009年4月，我到日本丰田公司学习考察，觉得它解决问题的方法很有价值，那就是对任何问题问“五个为什么”。在丰田公司，绝大多数问题并不使用复杂的统计分析，而是发动员工，采取费心又费力的“五个为什么”方法，出现问题必须问“五个为什么”，直至找到问题的根源为止。
比如，机器不动了，按丰田公司的“五个为什么”方法，就要问：
（1）为什么机器停了？因为负荷过大，保险丝断了。
（2）为什么会负荷过大？因为轴承部分不够润滑。
（3）为什么不够润滑？因为润滑油泵吸不上油。
（4）为什么吸不上来？因为油泵轴磨损，松动了。 (1)
（5）为什么磨损了？因为没有安装过滤器，切屑进去了。表面上是机器停止运转了，其实背后的原因是没有安装过滤器，如果没有这样问“五个为什么”，很可能不会安装过滤器而只是换上保险丝或者油泵轴了事，几个月以后会怎么样？还是会发生同样的故障。这种不同解决问题的方式，涉及的是公司的价值观体系与管理制度体系。
企业之间的差别，就在于对问题不同的处置方式。从机器停止运转，丰田公司看到的是价值观体系与管理体系出现问题，在这个基点上，丰田公司就越做越精益，最后成为全球质量与精益生产的代名词。而中国国内的相当一部分优质产品——所谓的名牌——开始的时候质量还不错，但质量越做越差，为什么？现象背后的根基不一样。在丰田管理最基本的5S管理中，最后一个S是素质或素养，丰田公司认为一切问题的最终落脚点是素养，而不是简单的知识或技能。
比照丰田公司这种解决问题的方式，中国的企业也可以就“虫与龙”的问题学习丰田公司问“五个为什么”：
（1）为什么一个人是条龙，三个人是条虫？因为三个人的价值观不一样，三个人拥有三种价值观，自然容易出问题。
（2）为什么三个人的价值观不一样？因为每个人都有点“小聪明”，每个人都想“自己好”。
（3）为什么有那么多人要耍“小聪明”？因为管理者惯耍“小聪明”，不少管理者总希望利用自己的聪明，来获得下属的遵从，而下属往往阳奉阴违。
（4）为什么管理者要用“小聪明”来管理员工？因为管理者往往把企业的硬件（采购、生产、销售的价值链体系）与软件（价值观等文化体系）分开，认为做好硬件就可以使企业壮大，价值观等软件只不过是传统的“大人哄小孩”游戏。
（5）为什么中国不少企业的管理者要与员工玩这种“大人哄孩子”的游戏？因为企业缺乏真正的价值观系统，企业制定的价值观体系不仅员工不相信，甚至管理者自己都不相信，平时极力宣扬企业价值观，但当利益与价值观冲突时，就把价值观扔到一边。
通过问“五个为什么”，我们懂得了在“虫与龙”的背后，事实上是中国企业的实用主义——有用就是价值，没有用就毫无价值，不碰到利益的时候高调宣扬，碰到利益就唯利是图。这样别说三个人在一起，就是两人在一起也一样要出问题。
真正的价值观是要超越一时一事的利益。在对待价值观的问题上，我们需要从战略的高度上重新认识“发展才是硬道理”和“实践是检验真理的唯一标准”。发展并不能够说明找到了真理，实践中有用的也不一定是真理，比如，实践证明垄断是有益于某些企业的利益，难道它们就要高歌“垄断万岁”？同