力，结果就只有惨败而归。而诺基亚在20年前是木材制造商，当它转向通信之后，如果不是在通信领域培养起核心竞争力，是不可能成为通信行业领头企业的。
为什么？因为核心竞争力是企业根深蒂固的一系列技能、知识和经验的组合，凭这种能力，企业才能有一流的表现。但这种能力在企业里要成为一种集体性的“根”是很难的。
在4C战略体系中谈到竞争优势时，一定要作两个区分：一个是外在资源的优势，通过特定资源获得外在竞争优势，就是在C3里提到的比较竞争优势。另一个是人的能力，核心竞争能力包括人的能力，形成的优势是C4所强调的持续竞争优势。
比如，在上学时你考试分数高，是比较竞争优势，但这并不代表你学习能力强。学习能力是核心竞争力，是内在的能力。因此，当谈到核心竞争力时，必须明确三点：
第一，核心竞争力是企业内部集体学习能力，不是外在资源的强大。
第二，核心竞争力是人的能力，不是物或可以继承的资产。
第三，核心竞争力是为客户创造价值的能力，不是相较于对手的优势。
核心竞争力的两个标志是：第一是价值性，即核心竞争力能够为客户创造价值；第二是价值的释放，即能够大大地降低对手的竞争优势，也就是所谓的“不战而屈人之兵”。
总结以上分析，在衡量一家企业是可以长盛不衰，还是只能昙花一现时，我们可以得出如下结论：
第一，如果愿景规划、核心价值观与战略目标、业务链、核心业务、核心竞争力不匹配，那么持续发展是不可能实现的。
第二，如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也不可能实现。因为，三层业务链的挑战是对人的挑战。问题不在于钱，而在于人。首钢集团有钱就可以做软件，但如果用钢铁文化进行管理，这种文化就可能无法包容软件人员的创新能力。三层业务链纳入平衡管理，实际上是文化创新性的包容问题。
第三，如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临因资金链压力而有可能导致崩盘的危机。
第四，如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临因对手攻击而有可能导致衰亡的危机。
第五，如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能实现。
第六，如果目前的企业繁荣不是建立在内在能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业的衰亡之日。