业务链的平衡管理，本质上来说不仅是对业务的整合，同时也是对企业文化的挑战。因为第一层面的目的是赚今天的钱，也就是做现金流，对这类人的要求就是把钱赚到，第二层面的目的是为明天赚钱作准备，是开展一些不能马上盈利的业务，第三层面的目的有点儿类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务。
要使这三个层面的业务在企业和谐生存，应该如何管理这个企业？可以预见难度是很大的。当所有的工作标准和要求都是针对第一层面业务时，第二层面的业务进展有可能不太顺利，甚至可能受阻，更不用说第三层面了。
这就是目前联想总裁杨元庆、TCL总裁李东生等一批优秀的国际化企业家面临的处境。国际化无疑是这些公司增长业务的目标，但国际化要求的人才，与国内市场要求的人才是不同的，所以，中国企业国际化的问题也在于此：国际化是人才的国际化，是文化的国际化，而这正要这些以中国市场起家的优秀企业去完成新的企业文化革新。
C3竞争标准：什么是竞争的成败？
做企业，一定要超过别人。凭什么超越？衡量企业如何获得比较竞争优势有两个标准：宏观标准和微观标准。宏观来说，是对业务的梳理，即业务方向是不是集中在核心业务、是不是竞争地位高的安全区；微观来说，是对竞争的判断，即从产品、区域和客户三个维度去判断是否拥有优势。
核心业务是企业竞争的主战场，因而也是战略规划中最基本的入口。没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。非常奇怪的是，人们对进入新的业务领域往往感到非常兴奋，“人们偏离其核心领域越远，就越容易对他们一无所知的领域满怀热情”。然而机会的增加同时也使决策和机会的优先排序变得非常复杂，风险也就增加了。就像著名的贝恩咨询公司研究表明，从长远来看，很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱。
我在哥伦比亚商学院对企业竞争力的研究也证明了这一点，许多看似完全具有持续盈利能力的公司，最后都不幸消失了。因为这些企业总是遏制其核心业务蕴涵的潜力，而醉心于多元化经营。如果企业不理解并且不好好保护自身的核心业务，就难以正确地选取增长点。如果选错了增长点，企业就面临着双重危险：一方面浪费宝贵的资源，另一方面偏离核心业务并将它置于不受保护的境地。
确定了核心业务的另一个标准是安全区。安全区通常可以用科尔尼增长矩阵来衡量。这一增长矩阵的横坐标是竞争地位，纵坐标是市场地位。把所有业务放到框架里面来，唯一的安全区在市场地位高和竞争地位高的地方。
企业必须把自身的竞争地位提高，否则业务就处于不安全的状态。典型的例子，如中国的银行、电视台存在的问题都是市场吸引力大，但企业竞争力低，这使它们面临着巨大挑战。为什么这样说呢？因为这些企业没有安全区！多元化经营为什么最后失败的多？很重要的原因也是企业不太可能把所有业务都纳入安全区。
那么，企业如何进入安全区，或者说怎样获得竞争优势？凭什么比别人强？在衡量企业如何获得比较竞争优势的时候，衡量底线是个三维指标——产品、地域、客户。企业在这三个方面做得好，就会比对手强大。
在产品维度上，要回答三个问题：第一，企业要侧重生产哪些产品？第二，目前的产品结构是不是合理？第三，企业是不是应该开发新产品？
在地域维度中，我们要回答两个问题：第一，我们的地域分布是不是合理？第二，今后发展的重点区域在什么地方？
在客户维度上，要回答三个问题：第一，企业如何细分客户群？第二，企业为客户群提供的服务吸引力有多大？第三，企业的重点客户在哪里？
值得注意的是，三维指标里面一个非常重要的共同点就是：只做一部分，不做全部。做竞争优势不是一锅端，要有选择地做，这样才能获得战略主动性。因为有选择，企业就可以把精力集中在某些方面，就会比对手强。
C4持续标准：如何以人为本，不战而胜？
C4是我们所说的持续问题，也就是所谓的核心竞争力问题。核心竞争力是企业扩张的基础，只有建立在核心竞争力基础上的扩张，才有持续的可能。没有核心竞争力，那就是只为获取利润，跟持续发展无关。比如联想集团宣布进入房地产市场。如果联想并没有经营房地产的核心竞争力，那么我们就可以从战略上判断它进入的目的完全是为了赚一笔钱，否则以发展核心竞争力为目标进军房地产市场就叫转型，而不仅仅是赚钱了。
进入一个新的产业是转型还是赚钱？这是企业持续发展的根本点所在。如果不是基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，10次赚的钱一次失败就足以倾家荡产。一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可以很负责地下结论：这一举动很危险。生产万宝路的菲利浦·莫里斯公司，收购了和路雪，3年之后惨败而归，因为企业扩张后不具备核心竞争力，也没能培育出核心竞争