业如何能够实现长盛不衰，为何有的企业只能昙花一现？衡量标准是什么呢？我认为，可以用四个基本问题来回答：第一，凭什么来凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的业务发展？第三，凭什么获得比较竞争优势？第四，凭什么获得持续竞争优势？这四个问题被我称为“持续发展的战略底线问题”。
这四个问题构成了4C战略框架（参见表1-1），这是我与所服务的公司在咨询实践中创建的一个战略框架。在我们的战略框架中，西方MBA教材中常用的战略分析工具——如波特的五力分析、SWOT分析——在我们的模型中都没有被采用。当然这并不意味着它们无用，作为分析工具它们有着很大的价值，但这些工具在战略分析中，回答的并不是本质性的问题，比如波特的五力分析是一种工业经济学的分析工具，回答的是我们“可以”（might）做什么；而SWOT分析则是一种联系内外部环境的分析工具，回答的是我们“能够”（can）做什么。无论“可以”还是“能够”，回答的都不是“不得不”（have to）或“必须”（must）做什么这样的本质问题。
表1-1 4C战略框架
我们认为，战略分析必须要回答企业兴衰这样的本质问题，我们所构建的4C战略框架，非常简单，就是那么四个基本问题。有时候最简单的往往最深刻，但也往往容易被忽视，就像鱼儿往往是离开水之后，才知道对于它最重要的不是饵料，而是水。
C1用人标准：选什么人，用什么人，相信什么人？
C1所要回答的问题是：凭什么来凝聚人心？这是思想底线。既然企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。那么，企业凝聚人心战略的第一个要点是建立企业的愿景规划——企业未来想成为什么样的公司？第二个要点就是要有一个核心价值观，以明确工作到底是为了什么。我们不仅要回答商业的目标，还要回答员工的目标。员工并非是为企业工作的机器，必须在企业获得一个价值观认知，这就涉及核心价值观的问题。第三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标，比如，在某年某月某日企业的市场份额、营业额等指标达到什么标准。
从愿景规划、核心价值观到战略目标是从远到近、从虚到实的过程。这一过程能够帮助我们真正认清目前的位置。就像开车一样，只有注视远方才能不偏离方向，这一过程表明任何未来愿景规划的实现，都是通过一步步的商业化过程达到目标的。
愿景规划与核心价值观是“虚的”，但它回答了长远的目标与动力问题，也正因为如此，它才能够成为不变的“愿景与核心”，而战略目标是商业目标，是愿景规划与核心价值观的具体化。愿景规划与核心价值观解决的是“灵魂需求”，战略目标解决的是“物质需求”。
虚实结合是凝聚人心的关键，为什么只有持之以恒的人才能有更多的好运？因为所有持之以恒的人都有“愿景和核心”，存有“愿景与核心”的商业目标可以给予人更多的好运。
C2业务标准：如何不迷失在短暂的繁荣中？
C2回答的问题是凭什么来指导我们的业务发展？企业是要赚取利润的，如果没有利润，企业就没办法生存。但从持续发展的角度看，今天企业赚取利润的意义并不大，这些利润只有在未来的目标背景下才有意义，因此整合业务链重要的一点就是要明确今天、明天、后天的钱从哪里来。不能只顾今天猛挣了几个亿，却放弃明后天不管了。就持续发展而言，今天破产和明天破产有什么两样？
那么，如何整合业务能够使今天、明天、后天能持续地赚取利润？精心整合今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链：第一层面的核心业务，是指那些直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的业务。核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要明确今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。
第二层面的增长业务，目的是要明确明天的钱如何获得。增长业务是正在崛起的新业务，具有高增长性，并且有取代第一层面的潜力，并将最终取代第一层面。
第三层面的种子业务，目的是准备好未来的种子，既然是种子，就不容易长大，所以需要精心培育、重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。
从战略上来讲，企业对三层业务链的安排，不仅仅是在安排今天赚取利润的业务，还要把明天、后天的业务综合考虑，并且将它们同期纳入不同的操作状态，否则等第一层业务衰竭再考虑第二层业务，那可能就来不及了。很多时候并非企业不想持续下去，而是当它转型的时候，它已经完全不具备这个能力了。
如果企业精心构造了三层业务链，可以说从业务整合方面就获得了持续增长的业务框架。但拥有三层业务链并不意味着企业的发展不会出现问题，一些优秀企业的三层业务链是完整的，但仍然没有足够信心回答10年后经济仍然繁荣这样一个基本问题，原因何在？
这是因为三层