曾经有这样一句话：如果一夜之间，假设我所有的设备与厂房都被大火烧掉，我还可以东山再起，因为我有品牌。可口可乐很清楚，支撑现金流最重要的不是产品，而是强大的品牌效应。
我在摩托罗拉担任战略经理职位时，就曾假定：如果寻呼机在一夜之间崩溃了，那么摩托罗拉怎么办？大家都知道在1996～1997年，摩托罗拉寻呼机有多大的市场份额，当时这样的假设看起来几乎是不可能的，是难以想象的。但现在我们可以清楚地看到，寻呼机这个产品是不是没有了？
真正导致一家公司灭亡的不是亏损，亏损不可怕，最可怕的是没有想象过最赚钱的业务会一夜之间亏损，并为此作准备。我曾经写过一篇文章，谈到UT斯达康的衰亡是必然的，为什么？因为小灵通是一个过时的技术，只是在特定的情况下获得了成功。从战略上讲，UT斯达康要考虑的问题就是：小灵通一夜之间消失了会怎么样？
战略的难度也正在这里，企业是一个活生生的组织体，有时候不是不想，是“不能”。为什么“不能”？因为既得利益！当现金流来自某种业务的时候，就形成了这种业务的既得利益集团，比如UT斯达康，小灵通“火暴”的时候，它们未必没有想过未来，比如开发2G，甚至3G手机就是一个很好的选择，但问题是，当整个企业最赚钱的是小灵通业务时，业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，整个公司的文化与心态都是小灵通文化与心态，要转型做3G，要么以牺牲目前的团队为代价，要么让目前的团队拥有战略思维，这都是很难的事。
C3客户：如何战胜对手？
第三个出发点：客户。
在什么地方更用心？在客户的需求上面用心。一旦企业能更有效地满足客户的需求，强大竞争优势的源泉就找到了。沃尔玛、戴尔、宝洁、宜家、星巴克等公司，凭什么能成为全世界一流的公司？凭什么能获得快速地增长？凭什么赢得全世界的尊重？凭什么能抓住全世界消费者的心？凭什么可以不战而屈人之兵？与对客户需求的识别和满足分不开。
所以，竞争的起点不是竞争对手，而是客户。有句话说得好，“不战”是战争的最高境界。我没想跟你战斗，我没想打败你，但是我比你更好地满足了客户的需求，就“不战而胜”。所以，竞争的最高境界实际比的是竞争客户。在竞争战略的意义上，我们需要颠覆所谓“竞争对手”的概念。所谓的竞争战略是为客户创造价值，特别是为企业目标客户创造价值。
竞争战略包括两大部分，第一部分是价值战略，即我们如何把客户价值精确定位，也就是进行客户价值细分。客户价值细分为两层：第一层细分是指，当前或者近一两年内，哪些客户为企业提供最大现金流，他们为什么要买企业的东西；第二层细分是指，为目标客户定位价值，也就是确定目标客户的战略价值主张。战略价值主张是企业把自己与竞争对手区分开来的最大入口，比如，麦当劳的战略价值主张就是“为客户提供的不仅仅是汉堡，更是提供幸福家庭的感受”。这种价值主张就把麦当劳与其他对手区分开来了。这样一来，麦当劳推出的“孩子乐园”就是一种战略体现。
竞争战略的第二部分是产品、地域和客户的三维战略。我们可以在产品上竞争，可以在地域上竞争，可以在客户上竞争。三维战略也把客户放到与产品平等的位置上，可见客户作为企业竞争战略中的一部分是何等重要。