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第三节 4C战略模式：不战而胜的战略体系
既然战略讲的是“不死就是硬道理”，就是要永续经营，那么，从战略角度看问题，就不是以一天、一个月，甚至一年来看问题，而是以5年、10年，甚至50年、100年为时间单位来看待问题。
但是有的公司制定战略，不需要考虑那么长时间，只需要设定一两年的战略规划就足够了。事实上，这并不矛盾，当我们说需要长时间来考虑问题，其实是在说要从历史的高度看清到底是什么决定事物的发展，当我们说战略的制定有时只具体到一两年的时候，是在说这些历史性的规律在当时是如何表现的。
没有未来规划的现在是荒诞的，但没有现在规划的未来是虚无的。战略讲的是在一个大背景之下“活在当下”。所以，战略的两大原点需要加入一个大背景，那就是时间变量。客户、员工构成了空间变化，加入时间变量就形成了企业的持续演化过程。这就是4C战略模型的出发点。
在4C战略中，C1（Convergence）解决的问题是：如何凝聚人心？C2（Coordination）解决的问题是，如何在时间上让业务获得持续？C3（Core Business）解决的问题是：如何基于客户价值战胜竞争对手？C4（Core Competence）解决的问题是：公司如何在客户与员工原点之上，获得核心竞争力？
C1员工：如何凝聚人心？
第一个出发点：员工。
企业的任何业绩都是靠员工创造的，无论多么优秀的企业，它都离不开员工。企业经营的根本问题就在于如何把这么多的人组织起来，形成一个良好的系统，形成凝聚力。
我们知道，一个企业做大，表面上是销售额达到多少，但这些数字背后，其实是这个企业如何使它的员工凝聚在一起。因为从原则上讲，企业规模越大，人就越多，就越难有凝聚力。比如，通用电气有30多万名员工，分布在100多个国家；宝洁公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品在160多个国家和地区销售。
中国古代文明建立在农业文明的基础上，到目前为止，我们仍然没有一个大型商业组织的传统和范例。目前，《财富》500强中的几十家中国上榜企业，大多是有着严重“行政色彩”的垄断企业。也就是说，这些公司并不能给我们提供多少管理大型商业组织的经验。加入WTO后的中国内地企业，最大的挑战是如何培育和管理销售收入几百亿，甚至上千亿人民币的超大型企业？
所以，战略首要解决的问题就是如何凝聚十几万甚至几十万名员工。
凝聚员工的第一个要素是价值观。所谓价值观，就是行为背后的原因，企业的价值观就是回答企业为什么存在、存在的意义是什么。所谓的“物以类聚，人以群分”就是这个意思。有什么样的价值观，就有什么样的团队，我们反对企业管理层重用“亲信”，但鼓励重用价值观一致的人，可以说，如果管理层一定要有“亲信”的话，价值观就是用来选择“亲信”最重要的标准。
凝聚员工的第二个要素是愿景。所谓愿景，就是回答未来是什么、我们要发展到什么程度。只有共同的目标和共同的利益才能凝聚人心，使企业走得更远。所以，愿景可以用来帮助我们选择那些一起走得更远的人。如果说价值观是用来选“亲信”的话，那么，愿景就是用来选“忠臣”的。
凝聚员工的第三个要素是使命。所谓使命是指行为的目的，因此企业使命就是要回答我们为客户创造什么价值。如果说价值观帮助我们选择“亲信”，愿景是用来选“忠臣”，那使命就是用来选“骨干”的。
凝聚员工的第四个要素是战略目标。所谓目标是指企业要达到的标准。公司战略目标，通常指的是3～5年公司的财务目标，如果说价值观帮助我们选择“亲信”，愿景是用来选“忠臣”，使命是用来选“骨干”的，那么，战略目标就是用来选“能人”的。
如何凝聚员工？需要四个要素：选“亲信”（价值观），选“忠臣”（愿景），选“骨干”（使命），选“能人”（战略目标）。
C2业务：昨天、今天、明天的钱从哪儿来？
第二个出发点：时间。
从时间的角度看，企业面临的一个重要问题是：假设今天的现金流业务在一夜之间崩溃了，那么企业怎么生存下去？这种思维是战略在时间变量上要求的现实感。从最坏的地方入手，这就是现实感的起点！
从时间变量上讲，企业战略所要解决的问题是如何生存得长久？而要生存得长久，就要有能力去解决最坏情况下出现的问题。或者说，最坏的情况出现的时候，企业应该如何应对？如果最坏的情况出现时企业无力解决，那么企业凭什么去赢得未来？所谓“天令其亡，必令其狂”就是这个意思，相信最坏的事不会发生在你身上，在这种“狂妄”情绪之下，一旦最坏的情况出现，你就死定了。
可口可乐的总裁