到目前为止，遍及上海、深圳、北京、成都、重庆、西安、南昌、乌鲁木齐、郑州、石家庄、太原、长沙等全国32个主要城市，拥有超过40家连锁3C卖场，总营业面积超过31万平方米，卖场全国年营业额超过900亿元人民币，总入驻经销商超过6000家，卖场内从业人员超过10万人，独享众多相关国际IT上游厂商资源，拥有最优秀的3C卖场运营模式，领跑世界。放眼未来，赛博的目标是要建立自身的核心竞争力，成为中国最有价值的营销渠道与平台。
赛博的愿景是：拓展全国连锁卖场达500家，以紧密的络覆盖全国各大中城市。为国内外合作伙伴提供在中国市场内最有效的服务平台。
三、王老吉：再定位——“降火”
今天人们已习惯了一种说法：怕上火，喝王老吉。2003年是饮料王老吉的旺年。这一年王老吉突然火了起来，飞身上了超市、饭店、饮料机的宠儿榜。延续至今，仍是势不可挡。据统计，2005年，王老吉销量超过25亿，是2002年销量1.8亿的14倍，成就了一个不可思议的故事。骄人成绩是依靠王老吉集中猛攻“降火”营销上的成功而取得的。王老吉是一个卖了许多年的凉茶，不同于新产品。现在的王老吉和以前并没有两样。这三年市场的扩大、火暴，不是因为产品本身而是营销策略。
消费者购买王老吉普遍是因为王老吉的降火功能，王老吉的成功是品牌集中营销的结果。一方面利用中华民族沉淀了几千年的中药文化底蕴，消费者一看饮料成分，从心里认可了王老吉的降火功效，这是王老吉能从其他饮料中杀出的特色法宝；另一方面，王老吉的品牌宣传紧密结合了自身的优势，把王老吉能降火这一理念很有效地嵌入消费群体中。至此，王老吉掌控了消费者的购买心理。
四、史玉柱：聚焦、聚焦、再聚焦
聚焦、聚焦、再聚焦，史玉柱在各种场合都提过这样的理念，做的事要尽可能少，做的产品也要越少越好。
“这样做的结果是什么呢？现在脑白金和黄金搭档是国内3000个保健品产品中的第一名和第二名，销售额比行业第三名、第四名、第五名之和还多。”而当史玉柱一涉足络游戏，就彻底不碰保健品了，他只专心做《征途》，《征途》成功后2年，又开始放手《征途》，全身心投入《巨人》……说起专注，史玉柱显得有些感慨：“其实我很佩服陈天桥能同时掌控产品，他是个天才，可是我经历了那么沉痛的多元化惨败，只能聚焦再聚焦了，这样的话失败的概率就会降低，这是我的原则。”
1998年，经历巨人大厦风波后，史玉柱手里已经没有任何资金了，他却还是“瞄向”保健品市场。与国内已有一定名气的保健品厂商公司相比，荷包不鼓、资源不充沛的史玉柱即便是激活其所有的资源也达不到需要的1%。以1对100，无疑是以卵击石，自然是无往不败。
不过，史玉柱找到了迎战的突破口。“再完美的公司也有势力薄弱的区域，在这些区域，它们投入的资源相对较少，市场根基并不扎实，如果我们能够集中资源、集中发力的话，是完全可以战胜这些大公司的。”
于是，揣着来自朋友相助的50万元，他满怀信心地攻向脑白金，目光直接聚焦在“盲区”江阴，“不惜血本”花10万元大打广告。由于广告力度大，很快在当地产生了异常热烈的市场效应，脑白金成为江阴家喻户晓的保健品。
占领江阴市场为史玉柱吹响了进攻全国市场的号角。紧接着，脑白金在南京、无锡成为领先品牌。
其后，推行蚕食策略，以点及面、以线到面，史玉柱开始着手启动整个江苏省及紧邻江苏的上海、浙江。依托蚕食和点、线、面策略，史玉柱用了一年多的时间就把全国市场顺利启动起来。
“中国之大，异乎寻常，龙有龙道，蛇有蛇道，虽然我筹备脑白金时一没钱，二没人，三没资源，但也并不能因此就断言领先品牌仅仅是那些大公司的专利。”史玉柱说。“那些大公司的主打保健产品品牌也是从无到有、从小到大一步一步成长起来的。如果还没开始塑造脑白金这个品牌，我就丧失信心，这不是我史玉柱的本色。”
积蓄力量、训练团队、总结经验、等待机会，在蚕食与点、线、面相结合策略的牵引下，逐步扩大“脑白金品牌根据地”领域范围，再抓住契机发动较大规模的市场战役，打通“品牌根据地”之间的连接，化被动为主动，变防守为进攻，最终实现脑白金全国的胜利，创建全国性的领先品牌。
五、高露洁：全部火力对准“牙膏”
一边是成本的提高，一边是竞争对手的挤压；高露洁多年来保持的两位数利润增长率为此受到牵制。为了利润，选择了“集中炮火”攻占牙膏市场的策略。
2003年10月，高露洁棕榄公司把欧洲的洗涤剂业务卖给了宝洁公司。事隔两年多，类似的事件再次上演。2006年1月初，高露洁宣布把在新加坡、泰国、马来西亚、老挝、柬埔寨、中国香港等区域销售的Fab、Troj