自不能遮断匪主力之退路，遗失乘匪恋战张家口而聚歼之机会，后患深远。”
在东北，国民党原始的战略企图是先解决东北问题，而后再图关内各战场。统帅部却没有利用1945年末关内休战的有利时机，投入足够的兵力去完成该目标。战争初期进入东北的固然有五大主力之二，也有52军、71军这样的一流部队，但这只是部分精锐而非主力。国民党军依靠有限的部队所能取得的最佳结果不过是将共产党势力赶到北满和山区，而后依靠以攻为守式的机动作战来阻止共产党发动人民、建立牢固根据地的企图。而实战中国民党军实施南攻北守策略，不顾第184师失利的教训，尤以师为作战纵队推进造成新开岭第25师覆没，仅此一战即打破国民党经营数月的南满攻势。国民党战史评价为：“攻击部署一贯采取广正面推进之拙劣战术，形同十指齐张，面对匪军以其双拳搏我一指，当然指断。”国民党军既然没有在南满取得成功，北满我军自然乘机完成剿匪、整编等工作并重新具备战役进攻能力。
至此，由于我军在各个战场采取了相对集中兵力，而设法分散敌人的兵力，我军在各个局部战场均占有绝对的优势而取得一个又一个胜利。国民党军损失30个旅且丢失48座城市，其发动的全面进攻基本失败。
)第三节 市场解读
战争中的抗争必须集中兵力实施有效打击。市场营销也必须采取集中的方式打开缺口进行市场突击。一亩三分地的精耕细作好过广种薄收的粗放经营，如何确定产品的目标市场、集中迅速拓展更大的市场空间，是企业营销工作的关键所在。
一、蒙牛：广告主投央视
从蒙牛成立之日起，它就盯牢了中央电视台这一国家级广告传播平台：
1999年6月，蒙牛以35万元冲击央视，330万元竞得春节联欢晚会8:00报时10秒广告权；
2002年，蒙牛仅在中央电视台广告部的广告投入就达到2个亿，这一年，蒙牛从刚创建时的排名第1116位杀入前4位，荣获“中国企业成长冠军”；
2004年，蒙牛在中央电视台黄金段位广告招标会上，以3.1亿的巨额投入竞标成功，成为乳业第一个“标王”；
2005年，蒙牛公司在中央电视台的广告投入总和达到4个亿，年销售额超过100亿；
2006年蒙牛分别与中央电视台联合举办了《全家总动员》和《城市之间》，在央视各套全面开花……
在蒙牛的成长过程中，牛根生与中央电视台广告部的合作也是越来越默契“以客户为中心”理念指导的中央电视台广告部也给蒙牛带来了巨大的效益。2003年3月中旬，央视广告部邀请牛根生去为广告部员工做演讲，这是广告部开展的“向客户学习”的活动之一。牛根生在演讲中建议，能不能建立一种以长期合作建立起的诚信度为基础的“诚信合同”制度，就是在保证以往“款到播广告”制度的情况下进行创新，对长期合作的信誉企业，签订“诚信合同”，采取签字确认、每月结款的方式提高效率，广告部对这一建议给予重视，经过讨论，当年4月初就有了结果。此后，中央电视台广告部还积极创新，通过银行信用担保方式为包括蒙牛在内的客户提供了更多的方便。
央视积极为牛根生牵线搭桥。牛根生与国际著名三大财团的合作，就是中央电视台撮合的。虽然当时牛根生已经和摩根士丹利开始谈判了，他们给牛根生的价格是8.8元买蒙牛一股，而自从和敬一娟女士认识并达成共识之后，英联的加入，使蒙牛的价格最终上升到了10.1元一股。因此，牛根生说：“央视不仅给我们提供品牌推广价值，还在其他方面为我们提供了很多其他媒体所无法提供的增值服务和附加价值。”
二、富士康：渠道扩张
1999年，赛博的创业团队凭借着对新事业的热情、对市场需求的掌握以及优异的执行力，在有限的资源与时间压力下，克服困难。在1999年12月25日，于上海淮海中路成功开张上海赛博数码广场旗舰店，开启了中国连锁卖场的全新时代。标志着富士康全力以赴集中“兵力”进军“渠道”的决心。
赛博创设之初，富士康罗营销经验丰富的张瑞麟及职业经理人朱家义等骨干加盟，在内地PC市场的爆发期，着手大举登陆。赛博是以“二房东”的形式先租下地点不错的大卖场，加以装修布置，然后再分割成不同的摊位出租，同时配合厂商的促销活动聚集人气。
赛博的定位是提供本地与国外伙伴，进入中国市场的最佳渠道，为三方提供一个最好的联系平台，通过对渠道的完善管理，建立厂商、经销商与消费者之间的三赢关系，提供更优质的渠道服务。
赛博数码广场自1999年12月始创至今发展成为国内规模最大、最专业的3C（电脑、通讯、数码产品）数码卖场。作为国内率先提出“数码广场”概念的3C卖场倡导者，赛博凭借其先进的企业理念、独到的发展眼光和严格的管理措施，不断茁壮成长。