an、Dynamo和Paic四个洗涤剂品牌卖给宝洁公司。但不要认为高露洁洗涤剂业务表现不好，要知道，单是Fab一个品牌2004年在新加坡市场的占有率就达到11%，在泰国为7.6%，在马来西亚为12%，在香港为11%。但这不是高露洁最赚钱和利润最高的业务，给高露洁带来高额利润的是口腔护理和个人护理用品，后两者的销售额超过了总销售额的一半。通过这样的出售，高露洁可以将自己的精力更集中于口腔、个人护理业务，使其继续保持利润增长率，同时还可以抵御来自宝洁等竞争对手对这些核心业务的挤压。
如果从销售收入来看，高露洁与宝洁相差实在太远。宝洁2004年的销售收入达到了514亿美元，如果算上刚收购的吉列，达到600亿美元，而高露洁只有100亿美元。但高露洁的利润增长率却是惊人的。从1996年到2003年，高露洁的利润实现了连续多年的两位数增长，其年均利润增长达12%。它的股价表现更可谓跑得飞快。可以与通用电气做个比较：从1984年到2001年这个时期，高露洁的股价上涨了2932%，而通用电气股价涨幅为2312%。
这样的骄人业绩与1984年上任的高露洁CEO鲁本·马克有着密切的关系。20多年前，高露洁在几个产品线上都不如宝洁公司，鲁本·马克出任CEO后，并没有选择和宝洁全线作战，而是把战线缩小到几个核心业务：口腔护理、个人护理、家庭清洁用品和宠物食品。而以牙膏为起始事业的高露洁，更是将主要精力放在口腔护理业务的创新上，力求确立在口腔护理领域的领军地位，比如针对当时新一代年轻人对自己的牙斑和口腔疾病更为担心的状况，推出具有防蛀、控制牙结石和防止牙龈炎的全效牙膏等举措。这些举措帮助高露洁牙膏在美国击败了稳坐35年冠军位置的宝洁的佳洁士。
鲁本·马克未来的目标是毛利润率要达到60%。因此，将更大的精力放在高利润产品将有助于目标的实现，所以高露洁选择了放弃洗涤剂业务。鲁本·马克相信，退出洗涤用品业务，进一步缩小战线后，通过加强营销和创新，高露洁能够恢复其在主要品牌的领导地位。
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“对于人，伤其十指不如断其一指；对于敌，击溃其十个师不如歼灭其一个师。”解放战争中，国民党全面部署志在全胜却被解放军个个击破，战争中将主要的兵力在一定时间，集中在一个主要的方向，一个主要的目标，一个主要的敌人是胜利的法宝。市场营销中也是这样，将产品、渠道、人力、资金全部集中在一起，一切以既定的目标市场为着力点也是成功的关键。随着市场化程度的提高，集中性市场营销被实力不够雄厚的中小企业看好，许多企业把它作为经营理念来对待，均取得了好的效果。“有所为，有所不为”成为许多老板的口头禅，集中性市场营销也越来越引起企业界的重视。采取集中性市场营销的企业，必须集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。具体讲就是企业选择一个或少数几个子市场作为目标市场，制订一套营销方案，集中力量为之服务，争取在这些目标市场上占有大量份额。集中性市场营销适合于企业资源有限的情况。根据这种战略，企业将放弃一个市场中的小份额，而去争取一个或几个亚市场中的大份额。实行集中性营销策略，企业追求的不是在一个大市场进行角逐，而是力求在一个或几个细分市场占有较大份额。集中性市场营销的指导思想：与其四处出击收效甚微，不如突破一点取得成功。在许多企业过度放大产能的时候，许多企业确定“做大、做强、做精”的战略定位，打造“一定规模产能下的效益最大化”，以实现产能价值链的增值和辐射，就是很好的佐证。