产成本低10%左右。在企业运作成本中，非生产性成本一般性企业要占到30%左右，而莲花集团只有7%。莲花集团任何人没有专用小轿车，没有豪华办公楼以及高档办公家具，老总们和大家在一起在一幢普普通通的办公楼中办公。
就是必需的生产成本，莲花也是能节省就节省，目的只有一个——降低成本。这种思想渗透到了莲花生产的每一个环节，包括生产工艺、安全管理、原材料采购。基建中也要降低成本，他们通过自行设计自行建造的大棚作发酵车间，保持了生产工艺要求，而成本仅是同类生产厂的1\/10，建设了5个发酵车间就节省了投资近600万元。设备采购中，通过充分的市场调研，使设备占到了固定资产的95%。时时要降低生产成本，处处要降低生产成本，人人要降低生产成本，这种全方位多角度的成本控制，使莲花在激烈的市场竞争中，掌握了“积极防御”的精髓，牢固地坚守“不涨价”营销策略，赢得了利润，赢得了知名度，赢得了市场占有率。
二、蒙牛大冰砖：买赠活动的探险者
1999年上半年，北京的一个业务员向牛根生报告，北京消费者非常喜欢“大冰砖”。当时还没有一家形成一个品牌营销概念，实际上处于消费市场的混沌初期。于是牛根生抓住机遇，果断下达指示：加速研制自己的“大冰砖”。到年底蒙牛冰淇淋一期工程完成后，首推“蒙牛大冰砖”，首冲北京市场，切入点直指最繁华的王府井商场。
牛根生还作了动员。他说：“3天内广告不能铺满全市，广告部长辞职；广告铺满而货跟不上，事业部长辞职；广告铺满货也跟上还做不上去，我辞职！”
促销的方式很简单，他们花了3800元定了5000张POP，通过“卖点广告POP”刺激引导消费和活跃卖场气势。形式有户外招牌、展板、海报、价目表、吊旗，甚至是立体卡通模型等等。上面信息简单而集中——冰砖盒旁注一句硕大的导购语：“蒙牛大冰砖，买二送一！”
这是中国冰淇淋发展史上第一次以买赠活动进军市场，开创了一种全新的促销模式。买赠表现出惊人的爆发力。11月18日初推时，一天卖1000箱；一个月后的12月18日，上升为每日1万多箱。这是蒙牛新产品上市的阶段性攻略。
此次作“秀”，醉翁之意不全在吸引消费者，更大的用意在于“敲山引虎”，激荡行业界的经销体系。结果正如所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，牛根生团队则趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者，一举完成了北京地区的销售络建设。这次活动总费用仅3万元，却起到了百万的广告效果。
2001年1月份，蒙牛大冰砖在北京彻底铺开，铺货率达到90%以上。3月份，有关人员抽查了北京120个冰箱，只有2个冰箱里没有蒙牛大冰砖。令营销人员津津乐道的是，“大冰砖当年就走进了中南海”。
按照冰淇淋企业的惯例，一般是“半年红火，半年冷清”，冬季通常只有50%的开工率。而1999年这个冬天的牛根生团队，开足马力，大冰砖还是供不上，十分紧俏。这一年，蒙牛冰淇淋在北京的销售额达到3000多万元，其中70%的业绩是大冰砖创造的。在当时的北京消费者的概念中，“蒙牛”就是“大冰砖”，“大冰砖”就是“蒙牛”。
三、康师傅方便面：暴风骤雨渗透市场
康师傅进入方便面行业，在产品导入市场时采用了正确有效的营销模式，其模式的核心是积极主动迅速渗透扩大市场。具体的防御作战形式是：产品创新、广告突破。
当年，方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通老百姓根本消费不起。看到这种市场情况，康师傅人想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：大部分人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元人民币。
与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。1992年，当时的国内企业还没有很强的广告意识，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时国内的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。
康师傅进入市场，通过实施积极防御战略采用了产品创新和广告突破的模式，持续的投入把“红烧牛肉面”打造成业内声誉产品，瓜分了国内方便面市场，挤占获取了大量的利润。
四、大宇纺织品：巧用进口配额
韩国著名的企业家金宇中被公认为韩国企业界的“出口大王”。他所领导的大宇集团是享誉