90年代初开始，台湾企业纷纷将制造业大举外移，往中国内地、东南亚、中南美等地，寻找人工成本最便宜的基地，富士康也是其中之一。但是到了2000年以后，许多台湾公司仍留在内地，富士康却已带着这种“制造外移”的经验，开始走向世界。
“内地是我们全球化过程的一部分！”郭台铭不止一次强调，富士康把生产基地从台湾地区移到内地的过程中，学到了很多的管理经验。
只要拉长管理线，无论是货物运输、人员招募训练、供应系统、法令政策或成本结构，都完全不同，而海峡两岸同文同宗，降低了拉长管理线的学习成本。
在建立捷克厂的过程当中，郭台铭采用了英特尔公司独步全球的生产线管理技术“完全复制”。英特尔晶圆厂拥有最顶尖的制造设备能力，而最先进的12英寸厂在三年内就建了五座之多，就是靠“完全复制”。
所谓“完全复制”，顾名思义就是建造一座和先前完全一样的工厂，但实际运作上，由于外在环境、建厂人力和竞争方式等都已和过去不同，所以在复制过程中，会遇到许多不同的情况。因此，在实际运作中，富士康总部在派遣小组到当地之后，也会在深圳华龙总部组织一个功能完全相似的小组，来支持第一线的建厂进度。富士康内部称为“龙捷克计划”。简单地说，这有一点像政治上的“影子内阁”方式，以补充第一线人员的不足之处，而遇到状况时，总部是能马上知道问题点在哪里，不会再发生过去“大后方不知前方”的问题，或是“将在外，君命有所不受”的脱节情况。
另外，从内地派出管理干部管理海外工厂，选派海外工厂当地人员到内地工厂实习训练，也是复制内地模式的有效办法。
三、马兰拉面：卖遍中国远渡重洋
在经历了洋快餐全面入侵、中式快餐一次次败下阵来的尴尬之后，“马兰拉面”迅速崛起。在短短三四年时间发展到全国26个省、市、自治区，店面总数达到381家，年销售额达3.6亿元，并成功地打入美国市场，而且作为唯一的快餐企业入围中国百强连锁企业。
早在20世纪80年代蓝星集团就瞄准了“兰州拉面”广阔的市场前景，就想把这种传统面食改造成现代快餐。为实现稳步发展，他们进行了科学论证、科学规划、科学营销等一系列开发储备。
首先，对兰州牛肉拉面进行深入细致的研究。他们请兰州大学的食品学、营销学教授对兰州几家有名的拉面馆的面、汤进行了研究，对其原料、工艺、加工技术进行科学的分析和筛选。
其次，他们在原材料产地建立生产加工基地。先后在兰州建立了汤料、拉面剂生产加工基地；在岷山地区建立了无污染天然调味料种植生产基地；在甘谷建立辣椒生产基地；此外，还建立了花椒、干姜、牦牛肉、筷子等生产基地。
第三，进行生产基地促销活动。通过一系列的造势，用势促势等活动塑造了一个响亮的品牌“马兰拉面”。他们斥资导入形象设计，努力营造“千店一面”的品牌效应，树立起极富个性化的品牌形象。
第四，实施“万家连锁工程”。经过近十年的充分准备，马兰拉面提出了“万家连锁工程”，即在十年左右的时间里，建立10000家连锁店。马兰拉面的连锁店分为直营店和加盟店两种形式。直营店起示范作用，有形及无形资产均归总店所有，一般由蓝星公司内部职工承包，在除北京以外的其他地区，马兰拉面的扩张主要以特许加盟的方式进行。对申请加盟者，由总店进行经营者资格的评估及选址的审查，双方洽谈签署加盟合同。特许店具有独立的法人资格，实行自主经营、独立核算，在业务上接受总店的指导。
就这样，“考究”的原料、工艺、技术、服务，靠连锁的营销模式马兰拉面遍布了大江南北，还远渡重洋在美国开了店。
四、车筐广告：走遍大街小巷
如果有人告诉你他可以至少让5000人以上的队伍一年365天，天天举着你的广告牌穿梭在大街小巷，走入千家万户，为你的企业做宣传。你肯定不会相信他能够做到，也许你认为要达到这样的广告效果可能要投入巨资才能实现，但是李海浚不但能够做到，而且还不需要您投入很多的资金，这是因为他发现了一种新的广告载体，这种载体与我们传统的方式有很大的区别。实现上述广告效果如果用传统的广告媒体如电视、报刊、广播、杂志及其他户外媒体再加上要产生轰动大、普及广、投入少、时效长的效果就更难实现。
漫步在大街上，看着满大街的人们熟视无睹的自行车，李海浚发现了一种新的广告载体——自行车，只要通过适当的方式，满大街的自行车都可以成为广告的载体，就这样，一种新的广告方式就此诞生了。
李海浚采用赠送印有广告牌的车筐的方式，在不到一个月的时间里就实现了上述广告效果。在中国，自行车仍然是普通老百姓的交通工具，而且流动性非常大，范围非常广，印有广告牌的车筐，随自行车在很短的时间里，就可以遍布大街小巷，深入千家万户