台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的毛病。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，反正也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格是800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一下！
在砸冰箱的过程中，很多职工都流下了眼泪。这是多么宝贵的眼泪，虽然看起来是在痛惜冰箱，但其实也是在向过去诀别。可以相信，流过眼泪的员工，一定不愿意再生产任何一台不合格的冰箱。
并且，砸冰箱不是砸完就完了。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中，就是“如何从我做起，提高产品质量”。从此，海尔在质量兴企的道路上一路狂奔，并成为中国制造的代言人。
后来在回忆砸冰箱事件时，张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，就是把产品分为一等品、二等品、三等品，还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用。难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任感。”他言语铿锵地说：“只有砸得心里流血，才能长点记性。自砸冰箱后，海尔的产品不再分等级，合格品就是合格品，有缺陷的产品就是废品。”
海尔通过砸冰箱，不仅获得了媒体的广泛传播，而且成为经典案例，被深层传播。通过这一事件的传播，海尔注重企业管理、注重产品质量的形象被牢牢地树立了起来。
所以说，事件是传播企业文化最好的手段之一，因为当抽象的道理变成具象的事件时，其效果和震撼力自然大大不同。
当然，包括砸冰箱事件在内，几乎所有的企业文化传播事件，都是有成本的，而且有的成本还相当大。但和企业文化真正传播下去这样的目的比较起来，这样的代价，实在不算什么。
不过，在进行公关事件策划和实施时，是必须进行成本预估的，并将其控制在合理的范围内。而在实施时，更需要精打细算，不浪费一枪一弹。
3 将企业文化大胆地展示给公众
我们可以把企业文化的公关，比喻为像超人一样，内裤外穿。当把优秀的企业文化完美展示出来并获得公众认可时，企业就获得了双重成功。比如，同仁堂“不敢减物力”、“不敢省人工”等理念的深入人心，就是企业文化的成功外挂。
前面我讲到了高调的企业家--陈光标，并分析了高调带给他的困扰。在这里，我还想从另一个角度来分析他，即他这么做企业文化的意义在哪里。可以说，用行动建设牢固的企业文化，是陈光标不惜被人追骂的一个重要原因--不是全部。他只不过是用另类的方式，将企业文化公关化。应该说，他成功了。他的这种成功，比他经营企业的成功还大。
我们来看他最新的一个举动。
2011年9月16日，为了响应“9·22中国城市无车日”活动，慈善狂人陈光标--江苏黄埔再生资源有限公司董事长，在他的公司内举办了一场活动，他亲手砸掉了自己的一辆大排量奔驰车。
陈光标甚至建议，油价应该再提高50%，停车场停车费按每小时10～20元计费，车辆上牌费20排量以下10万元、20～30排量30万元、30～40排量40万元、40排量以上50万～80万元。他认为这样可以一举三得：一是，所得资金用于发展公共交通；二是，缩小贫富差距；三是，能够鼓励大家“少开车、多骑车”，践行绿色环保理念。
陈光标不光通过砸大奔作秀，砸完车他还有续集。当天陈光标购买了200多辆自行车发放给员工，并亲自骑着自行车，带领员工走上街头，宣传“大力发展公共交通，大力提倡低碳绿色出行”的环保理念。
为了鼓励员工低碳绿色出行，陈光标提倡大家骑车上班，并现场宣布：自己的员工骑自行车上班，路程在5公里之内的，每月补贴300元；10公里之内的，每月补贴600元。
和许多野蛮捐赠一样，陈光标还是在兜售他的企业文化。
野蛮捐赠实现了三个目标：一是善良和爱心输出；二是捐赠本身比悄悄捐给慈善机构能赚得更大强度的曝光；三是表达了对慈善机构的不信任。应该说，第一个目标和第二个目标，是陈光标的主观目的，而不仅批评陈光标的人没想到，可能连陈光标本人也没有想到，第三个目标的社会效益将远远大于前两个目标之和。
同样，砸车和买自行车，表达了陈光标本人想表达的几个关键词：绿色、公平和发展。而这样的关键词，通过砸车、买自行车、带头骑自行车、发放补贴等具体形式表现出来，显得尤为有力。
毫无疑问，当员工拿着300元或600元补贴时，一定比陈光标慷慨激昂地演讲3个小时更能让他们相信：绿