联想开创之初有一套完整的激励机制，即发红包式激励。但现在已经产生出明显的两大问题：首先是激励不足，奖励制在向国有管理体制回归，有大锅饭倾向。其次是职位流动空间有限，导致很多年轻人的作用发挥不出来。怎样强化创业机制，怎样任用一批新人？就成了联想继续快速发展的一个迫切主题。而建立像北京四通集团公司（以下简称“四通”）那样的机制，以便发挥更多的人才作用，进行全方位的内部创业，成为当时联想年轻一代进入者们很重要的改革冲动。其次，陈恒六之所以从中国科学院下海来到联想，部分原因是基于联想产权制度的吸引力。因此，联想究竟能否摘掉“红帽子”，用产权利益稳定原来的老人，用产权激励优化新人，是当年能否进一步良性发展的关键。
陈恒六是联想新人的一个代表人物，后来他因为过于激进没有站住脚。离开联想后，他又在新浪做了一段时间的副总裁。事隔20年后再见他，仍然像当年一样颇具锋芒和批判意识，思维敏捷但又略显极端。当年，他把我们推荐给柳传志，让我进入联想，但我在咨询中没有帮上他什么忙，至今还是感到有些歉意。
陈恒六初到联想时，联想面临四大难题。
第一，发展战略问题。联想创业的“第一桶金”源自汉卡，一种被做成硬件销售的汉字处理软件。该产品一炮打响之后，面临一个怎样开发新产品，怎样再创辉煌的战略问题。一批新人主张学习四通，广开思路、多元出击，运用联想的品牌全面扩张。计算所的老人们则追求技术完善，珍惜联想品牌，主张聚焦于软件开发等优势领域。
第二，组织结构问题。联想与四通在中关村属于两类截然不同的企业，联想采用企业内项目部的管理体制，四通则在外部到处设立子公司，鼓动能人淘金创业。在联想内部，一部分人认为部门太多太乱，应适当收缩以防范风险；另一部分人则认为必须学习四通，多创公司、多抓机会，分散集权风险。
第三，管理文化问题。联想存在四种管理文化基因，一种是计算所事业单位带出来的传统项目管理制文化，其特征是按传统规则制度办事；另一种是创业期形成的灵活管理的小公司文化，其特征是简单实用的红包管理，创业者的自觉动力与业绩功效的直接激励相结合；还有一种是新人进入以后的多主体市场开拓文化，其特征是主张按四通模式搞结果分享。柳传志在听我们讲“二汽集团”经验时，明显地更倾心于大公司的系统管控文化，以实现他的“大船战略”。那时，我们还没有用“文化”这个词分析企业，由于是在计算所的企业咨询，因此用“管理理念不接口”来形容联想管理文化的冲突。
第四，产权关系问题。联想创业之初，借钱起家，靠创业者的努力积累了财富。用现在的说法，是一个介于“红帽子”企业与国有企业之间的特殊公司。联想公司开放吸纳人才之后，产权归属的关注度进一步提高。在那个时代，脱离开国有单位下海的能人，都有明显的淘金倾向，都希望解决社会上议论纷纷的产权归属。
在80年代，我们咨询的多数企业都是短缺时期的大国有企业，它们很少涉及生存压力，很少出现分产冲动，我们在联想却碰到了一个十分复杂的新兴企业的改革难题。
想当年重提“大船战略”
联想的咨询项目中，我们做了很系统全面的诊断，并在四个难题上做了不同的判断。
在企业管理理念与管理文化上，我们认为联想存在管理危机。记得向柳传志回报诊断结论时，我系统批判了陈旧的计算所行政事业管理理念；分析了过时的小公司发红包管理理念；研究了四通实行的效益分享分成管理模式；认为联想的管理文化与现代大公司文化不接口，由此导致内部管理的冲突与混乱。我们对联想所作的系统诊断因为“耸人听闻”的结论而被著名纪实作家凌志军在他的《联想风云》一书中多次引用。集中概括起来就是一句话：联想是“惊人的发展速度加惊人的管理混乱”。其中典型例子甚多。例如由于发展快、头绪多，联想的很多事都显得混乱：问人事部长公司有多少人，人事部长不甚了然；问财务部长公司有多少钱，财务部长不全清楚；问库房经理有多少货，库房经理并不掌握。在当年全国普遍的“市场机会主义”发展模式影响下，整个企业的管理危机日益突出，已经到了必须用现代大公司的管理文化统一全公司的理念，否则难免会步中关村很多消亡企业后尘的地步。
柳传志一向志存高远，他心目中的未来联想是个领袖型的大公司，也就一定要奉行“大船战略”，一定要引纳大公司管理理念。为此，他迫切希望通过战略与文化的调整，给企业的未来发展一个指路的灯塔和一副良好的底子，并认为管理理念的提升是联想继续高速发展的重中之重。
在企业组织结构和管控体系上，我们认为联想必须重建管控机制。因为，行政事业单位的项目管理是一种重立项论证与结果验收的简单管控；小公司的红包管理则是一种随意化的个人管控；而放权创业的模式，则很容易变成一种合伙合作的分成分享，这些