都不是大公司的功能管控。为此，我们积极主张在公司内部实施大公司的事业部体制，建立总部的投资决策中心，原有事业部变成利润中心，各种辅助部门包括科研部门并入成本中心，三大中心与公司总部协同；成立计划管理部由郭为担任部长，对公司进行全公司统一协调。
1993年年初，我从美国回到国内，听说柳传志在协和医院住院，在他秘书的安排下，我去协和医院看望了柳传志。谈及六年前的那次咨询，他感慨地告诉我，他认为我们那次咨询最大的效果是我们用大公司管理文化冲击了科研院所的事业文化和小老板发财致富的个体文化。他还告诉我，他把我们那句“惊人的发展速度加惊人的管理混乱”的概括， 在公司内部讲了两年之久。
正是这种大公司文化的支配，使得联想集团内部形成了统一的公司理念，并在中关村一条街所有新兴企业都爆发产权危机时，联想岿然不动，维系了内部稳定和高速发展。1992年“南方谈话”以后，继续深化改革的动力和海南投机大潮的财富意识，推动中关村的所有企业都在探索产权改革的改制问题。最经典的冲突当属四通，当时四通的一批副总和骨干，要求加速改制，划分产权，但段永基四处设防，最后导致了矛盾全面激化，一批副总发动“政变”，罢免了段永基。后来，在政府出面全面支持段永基的情况下，这批副总另立山头，创办了新四通，使得四通的发展受到了沉重的打击和损害。
在柳传志看来，如果联想当年没有进行这场企业管理文化的提升，整个公司内部的分权格局一定会助长和刺激分产的动力，整个公司的正常运营会受到毁灭性的破坏。后来，随着对联想的进一步了解，我逐渐弄清了联想的全貌。当时，柳传志的“大船战略”面对着两类人的挑战。一类是发财冲动过强的淘金者。80年代下海的一批年轻人，大多有较强的叛逆性，其下海目标有明显的功利主义倾向，因此需要对这代人进行大公司教育。如果他们无法真正融入联想文化，就必定会产生深层次的冲突。所以后来柳传志在公司内部借助我们的“管理危机论”，对整个公司内部的分离倾向和过度的利益动力进行了全面的清理。像顺驰不动产的孙宏斌孙总大概就是这一时期与公司的整体利益发生冲突的代表者，柳传志用最极端的手段把他送进监狱。而陈恒六和李华等一批人，也是在这一时期离开联想的。另一类是一批技术骨干，从另一极端对联想形成深层次的文化挑战。这方面的代表是总工程师倪光南，在他身上显然还带有大量计划经济时期事业单位管理的各种遗风，对联想逐渐进入的大公司管理体系和市场为上的经营思路颇有隔阂。这也是后来倪光南和柳传志势成水火的根本原因。在文化统一的过程中，柳传志建立了自己的完整的大公司理念。
总之，我们从管理控制的文化思维、文化理念方面，为联想的大公司管控思想和运营思维奠定了重要基础。应该说我们这一时期企业的咨询，已经从管理知识的输入提升到管理目标的传播和教育上。在文化理念的传播基础上，我们对联想的组织结构怎么推行事业部制，怎样推行母子公司制，怎么建立大公司控制组织都做了研究。咨询结束后，柳传志很快建立了联想的管理控制体系。特别是在公司管控方面，把郭为从公关部门调到管控机构，参与联想整体运营中的战略把握和预算管理等。自此开始，联想逐渐完善自己的管理控制，形成了公司内部的控制文化。
对联想我看走眼了
在企业发展战略上，80年代的和君创业还是十分稚嫩的，整个项目做下来，我们竟然不看好联想未来的前景。特别是与那些产品供不应求的大国企相比，我们总感到联想产品系列和产业基础相对单薄，想要超越长城计算机的硬件，超越中软总公司的软件，似还有着天与地的距离。如果不解决企业的产权问题，一批新进入联想的强人、能人很难稳定持久，从而使公司的战略提升基础发生动摇。
基于这种错误的判断，我们做完方案后很快结束了项目，马上组织咨询队伍进驻了飞乐。但是，联想后来的发展完全出乎我的意料。我当时的判断，认为联想与四通、京海等这批企业会是一个结局，过路英雄，昙花一现。但是，柳传志带领联想不仅顽强存活了，而且发展壮大了，甚至创新超越了。