国际仲裁法庭，面对全球性的巨大压力，娃哈哈经历了三个危机处理和转化的重要阶段。最初宗庆后也犹豫过，在达能的威逼利诱下，对达能要揭发他、打击他等做过一次妥协，签了个把公司卖给达能的转让意向书。随后宗全面征求了企业员工和社会各界的意见，在职工队伍中找到了反对转让的重大力量和对抵抗达能吞并全力支持的员工基础，认定了不能出让。 自己不乱，就有危机转化的契机。娃哈哈内部在危机面前铁板一块，始终没有出现任何哗变、混乱和背叛等。争斗中期，宗庆后表现出突出的智慧，一直注重于迅速而有效地过滤吸收各方意见，表现出在重大危机中的企业家领袖气度。案例所述的“八场战争”中，每次都有宗庆后在政治判断力、商业判断力和法律判断力上突出的主导作用，而且每一个危机高氵朝都很快被化险为夷。胜利之后的宗庆后显现了中国人的特有风格，作为全盘的胜利者保持完全低调，禁止对事件进行炒作，对敌手达能也是客气收敛，表现了足够的尊重。毕竟，这是一场“妥协性取胜”。我认为，对宗庆后这样极其优秀的企业家在这场罕见危机的前、中、后期表现的企业家风范和胆识智慧，需要进行系统的研究和探讨。
时至今日，达娃之争已波息浪平。而直接争议即令结束，它留给人们的争议性思考仍将长久。忆当初，争端骤起，凶机四伏，社会舆情，真相迷局，搅起漫天浓雾。两军鏖战，几起几落，犬牙交错，气象万千。精英界中绝大多数人从开始站在“严守契约”的达能一边，随着事态变更，逐渐变为各打五十大板。而我，算是其中高调参与、痛反达能、力挺宗氏的极少数人之一，也是在达能六战六败之后，有幸成为站在胜利阵营中的一员。奋勇参战之中我至少看明白一件事，便是这场针锋相对之争或早或晚，不可避免。与人们“没有永远的敌人，只有永远的利益”的主张决然相反，事件的内在逻辑决定了：跨国公司强权一方，与中国产业崛起一方，一旦开战，无路可退。“将军百战死，壮士十年归”，只有分出胜败了局，事情才告一段落。
娃哈哈在它最不被看好的法律战上都全面获胜，一胜再胜了，当初全力诟病娃哈哈的诸君大家们，岂不该反躬自悟？
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联想控股：企业家与“与时俱进”力
联想渊源
1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员下海创办了一家民营高科技企业--联想公司。在整个80年代，它与四通、京海等一大批中关村一条街上的新兴企业，形成了中国高科技领域的第一代民营企业。
1986年，我经人介绍认识了联想集团人力资源部经理李华（李华从联想出来后，先后在华讯公司和达因公司任职，与王璞参与了纵横公司起步时期的创业，现任和君创业副总裁）。李华又介绍我与联想集团刚从中国科学院挖来的陈恒六相识。那时，陈恒六刚到联想，踌躇满志，想在联想大展身手，他对联想的管理进行了深入的思考，并提出很多想法。在与陈恒六初次沟通后，他立刻将我引荐给柳传志。
柳传志给人既谦逊又智慧，而且极其干练的印象。我向他介绍我们在二汽、飞乐等企业的咨询经验，他非常专心地听，又非常专业地问，让讲话的人总能有强烈的刺激感。但是，真碰到他看懂了而你做错了的事时，他的批评方式往往很讲究智慧和很有分寸。记得有一次开会，他想借我们的嘴传播一个改革思路，我把话说偏了，柳总不动声色地讲了一下背景和缘由，并将我的偏差做了推演性分析，给人以强烈的自责动力。同时，柳传志确实行事干练，解决问题从不拖泥带水。我们第一次谈话很短，但他很快就能找到感觉，马上决定支付8000元给我们，让我当上了联想聘请的第一家咨询顾问。正是这个项目，奠定了我与《世界经济导报》的合作关系。
我们进入之时，联想已从11个人发展到300多人，收入从几十万元上升到1亿元。这时，柳传志开始广招人才，社会上的各种精英人才进入联想，陈恒六是其中很有代表性的一员。陈恒六是个踌躇满志的激进改革派。我们入主这一项目时，他刚刚从中国科学院调入联想，特想在联想大刀阔斧地进行一场变革。他关注的重要问题之一，就是原有的激励体系已经不适应联想发展，需要改革。