第八仗：回购战近尾声胜利可期。
我们刚刚介入达娃之争，就希望双方能和平解决危机，但我们的三次努力都因达能的傲慢不见功效。
第一次是在2007年7月初，我提出一个方案：既然娃哈哈已向杭州商标仲裁机构提交了仲裁申请，那么可以考虑由达能方面买走娃哈哈方面49%的合资公司股权，由娃哈哈方面仍然允许达能使用娃哈哈商标3~5年，并帮助达能将公司维持和成长，3～5年后收回商标，达能自行经营。宗庆后也基本表示同意。
但达能此时正春风得意，不仅不予理睬我们的建议，还让律师回函威胁我们。
第二次是在数月之后。我与多家国际大投行有紧密的合作关系，一直想选一两家介入此事，通过帮助整个娃哈哈（包括合资部分及非合资部分）整体上市的方式说和双方。最后有一家世界顶级投行机构对此极感兴趣，派专家设计了几套上市初选方案，估计两边合并上市后，即使比照蒙牛的30倍市盈率，总体市值也至少会在千亿元以上。达能方面也表示了一定的兴趣，先是提出双方各占50%的股权，后又提出要娃哈哈保证达能股权市值达到500亿元的苛刻要求。
对此，宗庆后提出，如果合并上市，等于双方继续合作，那么你前前后后这么多次告我、检举我，对我损害太大，起码给我道个歉、认个错吧。我为此还帮宗庆后起草了一个双方的联合声明，澄清国有资产流失问题。但达能当时正在准备揭发宗庆后偷税，再次丧失了妥协机会。
第三次就是2008年以后的事。达能终于打算退出，但又要价高得离谱。它收购销售额规模更大的娃哈哈非合资部分51%股权只出价40亿元，而它自己出售自己在合资部分的51%股权竟开价160亿元以上！法国的报刊报道还有说要价45亿欧元的（合人民币近500亿元）！
由于宗庆后及娃哈哈手中握着运营权王牌、品牌权王牌，还有中国法律赋予娃哈哈的清算公司王牌，达能最终落入穷途末路，几乎无牌可出了。当“娃哈哈”品牌回归娃哈哈与宗庆后之手一事尘埃落定，其实一切都已无悬念。39家合资企业的设备已非常陈旧，几乎是废铁一堆。这就决定了娃哈哈回购的价格不会很高。
时至2009年9月，达娃之战已告收尾。双方于2009年9月30日宣布，达娃之间已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。为此长达13年的“达娃姻缘”以及历经3年的达娃纠纷以戏剧性的和解结束。娃哈哈在这场国际化的争斗中，打赢了法律仗、政治仗、道德仗、市场仗、品牌仗、管理仗、文化仗、媒体仗……最后仅用几十亿元人民币就收购了达能持有的娃哈哈股权。总之，这是中国企业与跨国公司最全面的一场正面对抗，并必将以中国企业的全面胜利而告终。
娃哈哈的“造势对抗”
娃哈哈是一个非常会造势的公司，但是，过去的造势是为了市场竞争，是在单纯的品牌运作层面进行公司对抗。这次造势却完全不同，远远超出了市场造势的范围。
中国的企业要走向世界，迟早要直面跨国公司展开直接对抗。中远修船的“顺势而行”，是对机会的准确把握与灵活运用；北汽福田的“借势而为”，是对强者的合作选择及驾驭能力；可是，到了宗庆后的时代，娃哈哈已经无势可顺也无势可借，娃哈哈要么交枪归顺，要么全面对抗，没有中间道路可选。于是，宗庆后是在完全没有准备好的情况下开始这场战争的，他发挥了自己最擅长的本领--造势，造势，再造势，在造势中对抗，在对抗中学习，在学习中提高，在提高中调整，在调整中胜利。“造势对抗打赢了娃哈哈战争”，造就了一个战胜跨国公司的中国品牌，而且牢牢地站在了中国第一和世界第四的位置上。
2008年的中国品牌节上，爱国者数码科技有限公司的冯军总裁讲了一段话：企业的品牌建设，只有先是民族的才能最后成为世界的。一个民族不接受自己的品牌，就不可能造就一个好公司，它的国际化就是无源之水。因此，中国企业要达到与国际跨国公司对抗的境界，必须在自己的本土有造势对抗的能量，在这里完成全球竞争的实战演练。联想的柳传志，就是从国内造势对抗开始，最终走向国际化的强势融合的。
娃哈哈和掌门人宗庆后在这场国内外均备受关注的达娃之战中，充分体现出了企业和企业家的一个非常重要的能力，即“危机转化力”。我们知道，很多具备相当名气和实力的企业都没能躲过重大危机，与娃哈哈一样同在饮料业中的企业，远的有90年代的三株，近的有前两年的三鹿。而娃哈哈从2007年年初起所遇的这场危机，丝毫不比任何已见的企业危机压力小，而且是中国大型知名企业首次面对被跨国公司合资伙伴彻底吞并之危。
那么面对这样近乎泰山压顶式的危机，娃哈哈如何应对、如何转化，就特别值得中国企业去关注、去研究。面对